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试议搭建有效成本管理模式,提升保险公司可持续发展能力

收藏本文 2024-01-30 点赞:10833 浏览:38199 作者:网友投稿原创标记本站原创

摘要:本文从财产保险公司渠道成本管理角度出发,对当前渠道费用分摊模式存在的理由进行分析,通过引入时间调查问卷和估时作业成本法,为目前存在的理由提供解决方案,并进一步从基础成本管理和战略成本管理两个方面,对搭建保险公司成本管理体系进行了初步探讨。
关键词:财产保险;费用分摊;成本管理模式
成本始终是体现保险公司经营管理水平高低的一项综合性指标,尤其是在当前寿险利率市场化和车险费率市场化改革风雨欲来的大背景下,成本管理更是对保险公司产品定价、市场竞争等关键经营理由产生重大影响,关系公司经营成败大局。
近年来,渠道成本管理成为财产保险公司成本管理的主流,建立渠道成本中心,完善渠道成本归集分摊模式,正确核算渠道贡献,有效考核渠道业绩,差异化配置渠道资源成为财产保险公司成本管理的主要内容。
然而,由于信息技术投入不断加大,客户怎么写作要求日益提高,管理职能逐步集中,保险公司不能直接归属到渠道的间接费用比例越来越高。如何确保这些间接费用在各渠道之间精确分摊,成为渠道成本管理必须面对的基础理由。
现行的保险公司费用分摊模式是依据《保险公司费用分摊指引》(保监发〔2006〕90号,以下简称《指引》)建立起来的,该项指引主要是从会计核算和财务报告角度出发,对各保险公司费用分摊策略进行统一规范,显然在此分摊结果基础上建立的渠道成本管理模式势必会存在诸多理由。

一、费用分摊模式及相关理由

《指引》中费用分摊模式主要包括专属费用认定、费用分摊层级、费用分摊指标体系等几个方面,现就相关内容和主要理由简要分析如下:

(一)专属费用认定及相关理由

《指引》要求:费用分摊前应根据分摊目的对费用进行专属认定。将专门为某一业务维度发生的,能够全部归属于该业务维度的费用认定为该维度的专属费用,在以该维度为分摊目的时,作为专属费用,直接归属而不参与分摊。但在以其他维度为分摊目的时,应作为这类维度的共同费用参与分摊。
财产保险公司业务维度主要有机构、渠道和险类三大维度。在实际工作中,只要公司组织架构清晰,机构维度层面的专属费用认定较为简便。而渠道和险类维度的专属费用认定则在很大程度上依赖于财产保险公司的管理和核算水平。
一般而言,基础管理越细化,费用记录的相关信息越充分,该费用越有可能直接认定为专属费用,因而越有可能减少共同费用项目,从而增加费用分摊的准确性。但是,如果在同一公司,不同渠道间管理水平不一致,渠道成本管理就不得不面对这样的难题:管理水平低,精细化程度差的渠道,专属费用认定率越低,在后期的分摊中,因更多的费用放在了共同费用项下,与其他渠道共同承担,反而成为了分摊结果的“受益者”,渠道专属费用认定工作则成了“奖懒罚勤”的逆向激励。

(二)费用分摊层级及相关理由

《指引》要求保险公司在进行共同费用分摊时,应当将公司部门分为直接业务部门和后援管理部门两类。后援管理部门费用应先分摊至直接业务部门,然后再分摊至险种或业务类别。并将直接业务部门定义为直接从事保单销售、核保核赔、理赔怎么写作、再保业务操作和管理的部门,如:销售、承保、理赔、再保、客户怎么写作等部门。
然而,从渠道成本管理角度来看,核保、再保、、理赔等运营部门同后援管理搭建有效成本管理模式,提升保险公司可持续发展能力相关论文由www.udooo.com收集部门一样,均为渠道业务开展提供管理怎么写作和技术支持工作。因此,简单的部门两分法显然不能适应当前保险公司渠道成本管理的要求,反而后勤、运营和渠道业务三分法较为符合管理要求。三类部门因职能不同,成本动因有较大差别,进行区分后,可以有针对性的选取各自的成本动因,进行成本分摊,后勤怎么写作部门可以选取职能执行时间耗用为成本动因,业务运营部门选取作业量耗用为成本动因,渠道业务部门则选取业务量为成本动因。这样不仅有助于找准成本动因,更重要的是,可以根据成本动因,对各部门成本结构合理性进行分析,为优化业务流程提供基础信息。尤其是运营部门采取的作业管理,可以为作业成本法在保险公司的应用找到合适的切入点。
另外,多步骤的分摊策略更方便渠道业务部门进行成本追溯,便于对分摊至本渠道的费用进行复核,甚至可以提出异议,用以倒逼后勤及运营部门转变职能结构和作业流程,并对后勤及运营部门成本的不合理扩充进行有效的约束和监督。

(三)分摊指标体系及相关理由

《指引》主要采取了业务量分摊法,选取保费收入、保单件数、赔付金额、已决案件、未决案件等业务量建立分摊指标体系。按照业务分类,建立不同指标组合,计算复合指标后,使相关费用在各维度间分配。
业务量分摊法的优点是显而易见的,业务数据能够容易获得,在一定程度上能够解释费用发生动因。但这种法则,仍然是粗线条的,费用分摊并没有和业务量建立直接的因果关系,仅仅是主观、武断地进行比例计算。从而会使得业务量大的渠道承担较多的间接成本,而事实上,业务量大的渠道都是公司成熟的业务渠道,完全可以借助信息技术实现系统化、批量化、自动化处理,而新兴渠道因初期投入的理由,反而会占用更多的后援资源。
另外,公司实际运营中发生的资源耗费,并不是全部都应该直接归属于渠道成本的,尤其是在后援成本中,有的是公司层面活动所发生的成本,这些活动是必定会发生的,与渠道部门的业务数量或业务规模无关。

(四)其他理由

《指引》要求将需要分摊的共同费用分为人力成本、资产占用费和其他营业费用三类。
这种费用性质分类在后勤和运营部门层级的分摊工作中是合适的,可以为分析后援成本结构提供明细数据,也有助于渠道部门分类分析分摊至本渠道的成本情况。但是,对于渠道成本分析而言,上述的费用分类则过于简单,如果将费用分类为获取费用、维持费用和一般性管理费用更为直观,也有利于渠道业务部门将自身成本向下级维度分摊时,可以根据不同费用类型选取不同的成本动因,如,获取费用选取保费收入作为成本动因,维持费用选取保单件数作为成本动因,一般性管理费用选取职能时间耗用为成本动因,以进一步减小业务量分摊法中主观性因素的影响。

二、搭建渠道成本管理模式的倡议

为有效解决渠道成本管理中存在的上述理由,本文倡议从渠道成本管理的角度,建立后勤、运营、渠道三线层级的分摊模式,并在后勤层级中引入时间问卷调查法,在运营层级引入估时作业成本法,完善后勤向运营和渠道、运营向渠道的分摊策略,最终在渠道分摊层级建立获取费用、维持费用和一般性管理费用的费用三分式分摊模式。

(一)渠道成本管理模式结构

1.部门分类

首先对公司已有组织架构进行优化,将公司现有渠道以成本中心形式单独区分。再按照怎么写作于渠道业务的职能情况和业务关联性将部门区分为后勤、运营和渠道三类:
一线为渠道类,如车商渠道、银保渠道、写作技巧渠道等;
二线为运营类,为渠道业务提供直接支持怎么写作的部门,其部门成本的发生与怎么写作渠道的作业量直接相关,如核保、再保险、和理赔部门;
三线为后勤类,为公司运作提供支持怎么写作的部门,其部门成本的发生与部门职能履行情况相关,很难通过业务量或作业量将费用分摊至渠道的部门,如总经理室、办公室、财务会计、人力资源、信息技术等部门。

2.费用分类

可以按照下表将费用进行三个层级的分类:
第一层级:将费用归属至成本中心,建立成功中心业务类型规则及辅助核算项目,细化成本中心的各项业务职能,按照职能性质将费用分类至获取、维持和一般管理三类;
第二层级:按照业务的经济实质,将费用进行专属认定,分为专属费用和共同费用;
第三层级:按照费用科目,将费用分类至人力成本、资产占用和其他费用。

(二)后勤部门成本分摊

1.主要内容

后勤部门成本分摊的主要思路是在细化部门职能的前提下,通过时间调查问卷,得出履行部门各项职能的时间耗用数据,以此为依据,计算各项职能耗时的占比,用来作为费用在渠道和运营部门间分摊的依据。具体分摊形式见下表:

2.时间调查问卷

在明晰部门各项职能的前提下,运用问卷调查手段,获取一定期间内后勤各部门完成各项职能的时间耗用情况。
实施步骤可以分为:信息沟通、问卷设计、问卷抽样、下发问卷、审核问卷、整理问卷等步骤。
其中,问卷设计是整个调查过程的关键,应至少符合以下要求:
①设计内容应在明确部门职能的基础上,尽可能覆盖各部门实际工作职能;
②问卷应内容清晰、结构简单、易于理解,便于参与调查的员工按自己实际工作情况填写;
③涉及各部门活动内容时,应考虑到各职能活动与费用类型和费用驱动因素的联系,以便于对不同职能活动发生费用进行相应的分析。

(三)运营部门成本分摊

二线运营部门的成本分摊可以参考三线后勤部门的职能耗时分摊法,运用问卷调查的策略,对各项职能进行耗时调查,以此为依据将成本向一线渠道部门进行分摊,相关分摊表格类同与三线后勤分摊表格,不再赘述。
如果,公司精细化管理水平较高,积累了一定的作业成本管理经验,可以适当引入估时作业成本法,对运营部门进行作业流程梳理,建立每个业务流程的时间方程,再根据一线渠道部门耗用业务流程的时间长短进行成本分摊。
估时作业成本法是在作业成本法的基础上,引入时间要素,用时间来度量资源耗费,在把资源分摊给各成本对象之前,并不需要询问和调查员工来区别确定作业项目,而是简单的确定产能成本率(总成本/职工实际工作时间)和作业耗用时间(作业时间方程)两项参数,用单位时间成本乘以作业效率计算每项业务单元中所耗用作业的各项成本。通过估计生产性工时比例和每项作业耗时情况,计算各项作业流程的成本。
与时间调查问卷相比,估时作业成本法更能深入部门业务作业内部,用时间方程的形式,将作业情况进行模型描述,有利于固化工作流程,减少每期的调查分析工作。并可以通过时间方程数据,制定提高作业流程效率,减少资源耗用的优化方案。

(四)渠道成本管理结果

按照上述步骤完成渠道费用分摊工作后,通过下表,可以清晰展现渠道成本结构。
如果渠道成本管理工作需要在渠道内部按照其他维度(险类、来源等)进一步进行成本分摊细化,可以将上表的汇总结果作为细化分摊的基础数据,针对不同项目选取不同的成本动因,进行细化分摊。获取费用选取保费占比,维持费用选取保单件数占比,一般性管理费用可以选用保费占比和保单件数占比各50%的复合占比。
其中,存在的理由是二线分摊结果中,因有和理赔部门的费用,选取保费和保单件数明显是不合适的。为了解决该理由,只有在细化分步骤中继续使用估时作业成本法,建立更细维度的时间方程予以解决。

三、关于搭建保险公司渠道成本管理模式的探讨

保险公司渠道成本管理模式至少应该包括基础管理和战略管理两个方面的内容。

(一)基础成本管理

渠道成本基础管理工作至少应该包搭建有效成本管理模式,提升保险公司可持续发展能力由专注毕业论文与职称论文的www.udooo.com提供,转载请保留.括核算规则、报告分析、预算管控和绩效考核四个方面。

1.以渠道成本分摊结果为基础,建立健全分渠道成本核算体系;

2.在渠道成本管理基础上,出具渠道利润表,计算渠道边际贡献;

3.根据渠道成本管理基础数据,制定差异化的渠道资源分配政策,对渠道经营行为和结果进行预算管控;

4.以渠道预算指标为主体,建立健全渠道KPI绩效考核体系。

(二)战略成本管理

战略成本管理是将战略管理和成本管理相结合,转变传统的成本管理仅关注“降成本”的局限思维,从公司战略角度出发,在战略层面制定成本管控措施,通过自身、竞争对手、行业等纵、横、交叉的价值链分析和SWOT分析,制定成本领先或差异领先的竞争策略。
战略成本管理,在传统的“节流”基础上,更注重以成本管理推动业务发展的“开源”作用。比如,通过成本规划,设计渠道专属保险产品,在产品设计阶段,利用渠道成本管理数据,实施充分透彻的成本信息分析,确定产品竞争策略,并在产品销售中严格按照竞争策略进行成本管控。
另外,通过渠道成本管理实施,渠道管理水平和竞争能力提高后,可以将渠道成本中心变更为公司的利润中心进行管理,以事业部形式运营,对成本、收入、利润负责,为成立独立的销售公司积累经营管理经验。(作者单位:中国人寿财产保险股份有限公司福建省分公司)
参考文献:
[1]图书:罗伯特.S.卡普兰史蒂文.R.安德森著.陈宇学 黎来芳译.《估时作业成本法-简单有效的获利策略》.商务印书馆.2012.
[2]期刊:谢向鹏裴国华.浅析估时作业成本法在财险公司中的应用.《商》,2013,6(下):111-112.

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