基于企业价值链成本管理和控制

【摘　要】 传统的成本管理与成本控制主要依赖于会计方法和管理制度，重视运营流程中每个环节单项活动发生的成本分析，而忽视它们之间的联系，缺乏对成本行为的分析。基于企业价值链的成本管理与控制则综合考虑了上述因素，能够通过运用系统性方法来分析企业的各项活动及其相互关系，发现企业中具有竞争优势的资源。
【关键词】 价值链； 企业成本管理； 控制应用
随着市场竞争的加剧，企业面临的生存环境越来越恶劣，如果一个企业要想立于不败之地，就必须从内部挖潜，通过各种有效措施减少成本，以取得相对于竞争对手的竞争优势。企业的成本管理不仅要重视生产成本的控制，还不能忽视对销售费用、管理费用、财务费用三项费用的控制。但是，较多的企业成本管理和控制只重视了运营流程中每个环节的每单项活动发生的成本分析，而忽视了它们之间的联系。传统成本分析的方法过多依赖会计方法和管理制度，缺乏对成本行为的分析和控制，而基于价值链的成本管理和控制法则综合考虑了上述因素，能够通过运用系统性方法来分析企业的各项活动及其相互关系，发现企业中具有竞争优势的资源。因而本文通过价值链的研究，提出获得企业持久成本优势的方法。

一、企业现行成本管理与控制的局限

(一)对成本管理与控制定义较窄

在计划经济时代，企业的成本管理和控制一般只注重对生产成本的管控，很少会考虑到供应和销售等其它环节。目前我国较多的企业成本管理受这方面影响还很深，重视生产成本的控制而忽略对营销成本、怎么写作等成本的控制。在市场竞争的环境中，只注重管理和控制生产成本很难能满足市场经济的需要。任何一种产品的成本管理和控制，应该包括从生产到售后怎么写作全过程，即，应该关注与产品相关的各个环节所发生的成本，而不仅仅关注制造成本。

(二)成本管理与控制观念落后

依据传统成本管理理论，降低成本的主要手段是节约。但是节约成本是要受一定的客观条件约束的。如果不遵守客观约束条件，单纯的强调节约很可能会产生产品质量和企业品牌以及企业效益下降的负效应。我们正处于科学技术日新月异的新时代，企业已经不可能单纯依靠节约成本来获取竞争优势，而应该通过依靠更多的新技术、新的管理手段达到相对地降低成本，提升企业的经济效益。

(三)成本管理与控制意识较弱

很多企业对加强成本管理和控制能提高企业经济效益的重要作用认识不足，认为成本管理和控制仅仅是企业内部管理的需要，忽视了市场需求瞬息万变，竞争异常激烈的情况下成本优势的取得对于一个企业生存的重要性。没有充分认识到企业之间竞争的实质是企业成本的较量，而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力；没有将成本管理和控制贯穿于企业经营活动的全过程，难以达到全面提升企业经济效益的效果。

(四)缺乏科学的成本管理与控制手段

传统的会计核算、成本管理和控制方法落后，难以满足现代企业的客观需求。随着管理信息化的发展，企业的管理水平和资源规划可以深入到各个流程，为成本管理和控制提供了较好的保障，然而很多企业还没能有效地利用好信息化平台实施成本管理和控制。

(五)尚需建立科学的成本管理和控制体系

很多企业仅仅有一些内部的成本控制制度，缺乏整体的成本管理和控制的框架，所以实施效果并不理想。应建立企业全过程的成本管理和控制机制，并细化到研发、设计、生产、生产辅助、销售、售后怎么写作等各个价值创造环节，来达到成本管理和控制的目标。

二、基于价值链成本管理与控制的涵义

价值链的理论要点主要包括三个方面：
首先，价值链的各项价值创造活动都是为了给最终消费者（客户）提供更多的价值，把价值创造融入到客户的价值中，实现客户的价值最大化。因此，必须围绕企业的核心竞争力来开展价值链的各项价值创造活动，以利于企业打造核心竞争力，保持发展的可持续性。
其次，要均衡价值链上价值创造各环节主体的各自利益。因为他们在创造和参与价值传递的过程中都做出了贡献，属于同一价值链上的各相关利益者。所以，在进行成本管理和控制时，要妥善处理他们之间的关系和兼顾他们的利益，只有加深了各价值活动创造主体之间的战略合作和联盟，才能真正地实现客户价值的最大化。
最后，为了更好地做好基于价值链的成本管理和控制，还应坚持以下几项基本原则：一是系统性原则。成本管理和控制要有系统性，应贯穿整个价值链，而不应该仅仅关注价值链中的某一环节，因为任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系，每个环节的价值活动都会对其他相联系的价值活动产生成本上的或者是价值效果上的影响，它们之间往往是此消彼长的关系。例如，一项设计成本和原材料成本都很高的产品往往会导致售后怎么写作成本的降低。企业对此应该根据市场情况以及自己的经营战略进行优化选择，对整个价值链进行系统地分析与控制才能保证整体成本最低，才能形成自己的竞争优势。二是客

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户至上原则。成本管理和控制的效果应能融入客户价值链，要发现和探索客户的需求点，要将客户的需求作为开展成本管理和控制的逻辑起点。三是战略性原则。企业的成本管理和控制要考虑到企业的战略发展，要针对不同生命周期的产品采取不同的成本控制措施，要考虑到企业上下游产业链的情况，要考虑到对企业品牌的影响等因素。四是重要性原则。基于价值链的成本管理和控制是利用各种手段来找到企业产品价值创造过程中的关键点，并对关键点加以控制，以做到严格控制成本，提高效益。所以应在企业内部引起高度重视，全员参与。

三、价值链分析方法在成本管理与控制中的应用路径

通过价值链分析，企业可以做到有效管理和控制成本，提高效益，寻求竞争优势。企业的价值链包括：外部供应商价值链、内部价值链、销售渠道价值链以及客户价值链等。对价值链分析，首先可以了解企业供应商、客户和竞争对手的成本构成与利润分享情况，以帮助确定企业自身的价值链。其次可以更好的达成与上下游企业之间的协同效应，还可能与竞争对手之间建立战略联盟。再次，通过对企业自身价值链的分析，可以找出价值链上下增值的作业，并对其进行改进。价值链分析在成本管理和控制上可以通过以下几种形式实现：

(一)优化企业内部价值链

企业内部价值链优化是通过对企业内部的价值链进行分析，找出企业内部对价值增值无效与效率不高的作业部门予以删除或者改进，达到降低成本的目的。具体来说包括三大步骤。

1.确定企业内部价值链

企业应该对自身进行全面分析，了解价值创造中的优势环节与薄弱环节，经过优选和筛选，整合和确定价值链。如果内部单元在价值创造的过程中并不具有成本优势，也可以通过采取资源外包的形式，将内部的价值链向企业外部转移，淘汰薄弱环节。

2.要减少价值链中的资源损耗

确定企业的核心竞争力以后，要想减少企业的总成本，就必须做到全面减少各个价值创造单元的资源损耗。一方面要提高各个环节运转效率，另一方面要减低各个环节发生的成本，这里的成本是综合的概念，既包括有形的也包括无形的。

3.企业业务流程再造

业务流程再造就是打破企业部门之间的职能界限，将企业的业务流程中各个步骤按照其自然顺序来进行，通过裁剪掉不必要的业务流程，而将分工过细的业务工作依据其在业务流程中的性质来重新组合，以达到精简机构与提高效率的目的。

(二)重构企业外部的价值链联盟

由于价值成长路径不同，不同企业在不同的价值创造的环节上各自具不同的核心优势，而有些企业的薄弱环节又是其它企业的专长所在。两个或多个企业可以根据这一目标，在某一时期内通过对价值链上进行的一项或者几项价值创造活动的协调和共享，聚合和发挥彼此的核心专长；通过对各个联盟

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成员拥有的技术、信息、资金与市场资源的重新组合，协同为顾客创造更大的价值。因此通过在企业间重新建构价值链联盟既可以将价值创造活动向企业的上下游之间纵向延伸，也可在拥有相同价值创造活动的竞争对手之间通过价值链整合进行。建立联盟可以使联盟内的企业均可以增强自身的核心竞争力，从而使每一成员都可以从中受益。
价值链联盟的优势在于：可以使企业顺应价值链实现横向一体化管理，整合价值链系统中联盟企业的分散资源，迅速增强企业实力，获取新技术，进入国外市场，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，最终实现优势互补。实现横向一体化管理，可以使企业通过充分利用外部资源达到快速响应市场需求的目的。对与价值链联盟的核心企业来说，它仅仅需要控制住企业的核心战略环节：如产品研发和市场。而对于生产，只要把握好关键零部件的制造，如果技术保密性不强，甚至可以全部委托给其它企业加工。随着经济全球化和国际化经营的深入，在制造领域，资本、技术等生产要素的跨国界流动将越来越频繁，国际化分工与协作的领域也将不断扩大，实现横向一体化管理，企业间可以形成资金、技术、市场或者营销渠道等各方面的优势互补，可以在全球范围内找到最佳的合作伙伴，实现最大程度上优化企业资源的配置，从而大大提升企业核心竞争力。
综上所述，因为传统成本管理的关注焦点仅仅是企业内部价值链的管理与控制，忽视了整个价值链分析的系统性、全面性和动态性，而基于企业价值链的成本管理和控制模式可以有效避免这种缺陷。在竞争日趋激烈的今天，企业要对成本进行全面、系统地优化和管理与控制，通过从价值链的整体出发，全面建立多部门、多层次和多环节的成本管理和控制网络，让企业与外部环境之间的各方关系由交易型向伙伴型转变，达到价值链整体的增值。通过价值链分析，可以从多方面了解企业竞争力的成本信息，对战略制定，寻求竞争优势有着不可忽视的作用。由于基于价值链的成本管理和控制模式考虑企业遇到的问题比传统成本管理方法更全面，所以有利于确定价值链中各环节价值创造活动主体之间的相互关系，可以更科学地为企业管理者提供管理依据，从而有助于企业的发展，提高企业的竞争优势，以获取更大的利润。
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