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试议非相关多元化企业集团财务委派制优化

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摘要:本文就非相关多元化企业集团财务委派制的概况、理由及优化进行了探计。
关键词:多元化战略 集团公司 财务委派制
随着中国改革开发的不断深入,中国企业有了突飞猛进的发展。许多企业实施多元化战略,由单一企业发展为企业集团,或是在主业基础上实施相关多元化战略,或是实施非相关多元化战略。随着集团规模的不断扩大,所有权与经营权分离,企业所有者与经营者在利益、信息等方面存在不一致的情况。为使这种委托写作技巧关系正常开展,许多企业集团实施了财务委派制。有些公司仅委派财务负责人,有些公司委派全部财务人员。但其中最重要的还是财务负责人职能的发挥理由。

1 财务委派制概况

在财务委派制下,集团公司以所有者的身份向子公司委派财务人员,对其在人事调动安排、业绩考核、工资福利待遇等进行统一管理。委派财务负责人的主要职责和权利包括: 接受集团公司的业务安排,监督子公司运营情况,向集团公司就子公司财务状况、经营情况向集团公司汇报、负责。同时,按照国家财会制度和集团公司有关规定进行会计核算和财务管理,当好所在公司领导的参谋和助手。对所在公司的财务报告的合法、真实、正确、完整性与所在公司法定代表人共同承担责任。非相关多元化企业集团具有一定的特点,因集团涉足多个不相关的行业,各子公司行业特点不同,集团公司的管理难度和跨度更大;并且核心业务不固定,会发生转化。这也就对委派的财务负责人的要求更高,必须具备一般的知识与能力,并且具备更强的学习能力和适应能力。为实现对子公司的有限监管,集团公司一般均实施财务委派制,对财务人员非相关多元化企业集团财务委派制的优化相关论文由www.udooo.com收集管理按照统一引进、统一培养、统一委派、统一考核、竞争上岗、定期轮换、责权利独立(相对子公司)的总体原则。通过实施财务委派制,集团较为有效的解决了所有者与经营者之间的矛盾,集团公司能够直接及时掌握子公司的经营情况、财务状况,并根据情况采取适当措施保障集团公司利益。子公司能够了解集团公司的政策导向,财务管理水平得到有效提高。但在实际执行中也暴露出一些理由,需要认真研究,加以解决。

2 财务委派制的理由

2.1 财务负责人的双重身份而引起的矛盾 在财务委派制中的财务负责人身兼双重身份。一方面,作为集团公司的代表,行使所有者对经营者的监督权,对集团公司负责;另一方面,作为子公司经营管理层的一份子,为子公司的经营发展出谋划策,对子公司负责。正是由于这样的双重身份,当集团利益与子公司利益出现矛盾时,或短期利益与长期利益出现矛盾时,利益与风险出现矛盾时,财务负责人可能出现左右摇摆,立场忽左忽右,难以抉择的情形。如何处理好上述矛盾,是财务负责人必须面对的理由。处理不好,将给集团公司和子公司的发展带来损失。
委派的财务负责人的责权利与子公司而言保持独立性,也就是说,子公司的经营好坏与财务负责人关系不大。财务负责人可能出现只要严格执行集团公司指令,不发生理由,就是把工作做好的想法。这样势必影响子公司的发展。
而如果财务负责人的责权利与子公司关系关联过大的话,有可能造成财务负责人的天平倾向于子公司,对集团公司有所隐瞒,而忽略集团公司的监管职能。
子公司基于财务负责人的监督职能,可能有意隐瞒或回避财务负责人,给财务负责人开展工作形成障碍。财务负责人以财务部长的身份参与子公司经营,财务部门的地位较低,阻碍了财务负责人监督职能的发挥。
2.2 财务负责人素质达不到岗位要求 财务委派制对财务负责人的素质要求是较高的,不仅包括财务业务能力,还包括沟通能力,管理能力。以及对集团公司的忠诚度。缺乏任何一项素质,都将影响财务委派制效力的发挥。
因集团公司实施的是非相关多元化,各子公司的行业跨度较大。本来不同公司就有不同的特点,非相关多元化,隔行如隔山,行业特点的不同更加剧了管理的跨度。虽然财务知识是相同的,但财务负责人必须根据子公司的特点,开展会计核算与财务管理。这需要财务负责人有较强的学习能力与适应能力。财务负责人先在集团公司学习培养,达到岗位要求,派驻到子公司,必须尽快适应子公司情况,处理好与子公司总经理及各业务部门的关系,对员工有一定的管理。并且处理好与集团公司的关系。因对财务负责人素质要求较高,实际执行中常出现找不到合适人员委派的情况。或者财务专业素质低,或者沟通管理能力差;专业素质和管理能力较好,又担心对集团忠诚度不够。
2.3 定期轮换对工作的不利影响 财务负责人的定期轮换,能够防止委派的财务负责人与子公司关系过于密切,而影响其监督职能的独立性,以及一些理由长期未被发现或掩盖,给公司造成损失。
定期轮换周期较短,也给公司发展造成不利影响。轮换较为频繁,使财务负责人的工作规划趋于短期化,一些长期财务战略得不到良好的执行。轮岗交接时,因交接时间较短,造成工作不能很好的衔接。
因各子公司间业务跨度较大,各具行业特点,新委派的财务负责人,需要较长时间来了解情况,在此期间也降低了监督职能的发挥。另外,是否适应新公司的岗位要求也有待观察。
2.4 任用考核的难题 因集团公司内各子公司所处的发展阶段不同、前景不同,财务负责人的待遇也就有所差别。人员安排的合理性,也会影响财务负责人积极性的发挥。
财务负责人的双重身份,必定引出对财务负责人的双重考核,即集团公司与子公司领导均要对其进行考核,再确定一个权重,得出财务负责人的考核评价。考核指标、权重设计的不尽合理,也就对财务负责人缺乏一个公允的评价,影响财务负责人积极性的发挥。
在实际工作中,财务负责人为取得较好的考核成绩,必须处理好与集团公司和子公司的关系,达到双方的工作标准,提升双方的工作满意度。为达到集团公司监督管理要求,财务负责人可能不考虑子公司的实际情况,强行执行集团公司决定,损害到子公司的发展。财务负责人在行使监督管理权时,又会有所顾忌,担心得罪子公司领导。2.5 集团公司管控方式手段有待提高 由于实施非相关多元化战略,对集团的管控提出了很高的要求,集团必须精准的了解各子公司的实际情况,以达到协同最大化的效果。很多子公司可能是机会型业务,集团公司不可能做到对各产业都了如指掌,就有可能制定不合理的集团政策,或对子公司做出不合理的决策,母子公司之间会产生沟通障碍。财务负责人处于中间,左右为难,阻碍财务负责人职能的发挥。集团管控手段较为单

一、主要采用财务委派制,其他手段使用较少,尚未形成比较完善的监督管理体系。

3 财务委派制的优化
3.1 细化岗位职责,提高财务负责人地位,为财务负责人职能的发挥提供保障 集团公司应进一步细化委派财务负责人的岗位职责。将财务负责人工作中面对的矛盾,进行总结分析,制定相应解决理由的工作细则,建立起一套解决矛盾的原则、恰当的价值判断标准和行为准则,明确相应的奖惩办法。引导财务负责人从集团利益最大化的角度,来处理各种矛盾,公平公正的处理业务,摆正双重身份中自身的位置。为进一步发挥好财务负责人的职责,有必要提高财务负责人的地位,最好以财务总监的身份参与子公司经营管理。这样财务负责人能够从公司的高度看待理由,提高认知水平,协调各种关系,提高对子公司业务的参与程度,发挥监督与参谋职能。同时,集团公司应为财务负责人提供坚强的后盾,支持秉公办事,忠于职守,尽职尽责,不怕得罪人。
3.2 建立学习型财务组织,培养复合型财务人才 财务委派制对财务人员素质要求较高。这就要求,集团公司有一支高素质的财务队伍,完善的培训、选拔、任用体系,能使德才兼备的人才脱颖而出。建立学习型财务组织至关重要,组织形成一种良好的学习氛围,积聚正能量。在财务专业方面,应不断强化专业知识的培训,达到岗位要求,同时对财务管理中成本管理,资金管理经验多交流,形成一套规范的财务管理运作模式。在沟通管理能力方面,加强各种管理沟通技巧的培训,有能力的公司可以组织参加在职企业管理方面的研究生课程,提高处理各方面关系的能力。集团财务人员是一个非相关多元化企业集团财务委派制的优化相关论文由www.udooo.com收集团队,经常举办一些团队活动、企业文化活动,有益于增强委派人员对集团的忠诚度。
3.3 任期合理,保持工作连续性 为避开定期轮岗造成的负面影响,集团公司应确定合理的任期,并细化交接工作制度。可以对交接设一个过渡期,对前手与后手交接后半年的工作情况考核,前手的部分薪酬与这半年的考核挂钩。另外,集团应采取措施,鼓励财务人员对各子公司的业务进行相互了解,了解各行业特点、业务重点等,降低刚接手新公司因不了解公司情况而给公司业务发展造成的损失。
3.4 完善任用考核机制 人员任用考核机制,是把双刃剑。如何做到公平公正十分重要。财务人员安排任用方面,可以适时开展岗位竞聘,由集团公司和各子公司领导组成评委团,财务人员根据自己的学历、能力等多方面,竞聘各子公司财务负责人岗位,激发财务人员积极性,提高自身素质。财务人员考核机制方面,可以实行360度评价体系,合理设计考核指标、权重,增强考核的透明度。同时,集团公司应制定相应制度,保障财务人员监督管理的实施。教育子公司总经理正确看待监管理由,监管是为了使公司能够及时发现理由,防微杜渐,对财务人员有一个正确的评价。
3.5 丰富集团管控手段 财务委派制是集团公司监管子公司的有效策略和手段,但也有其缺点。为更好实施监控,必须与其他策略结合,做到由点到面,系统的监管,形成比较完善的监督管理体系。财务负责人除了对日常业务的监管外,应主动提高水平,提高高度,每季度对子公司运营情况进行分析,编写专项报告,与行业内标杆企业进行比较,发现理由,提出倡议。同时集团公司应结合委派管理人员、季度走访、内部审计、战略管控、专项检查等手段,从不同角度,对子公司经营情况进行掌握。并不断完善公司治理结构,对子公司经营层使用有效的激励约束机制。
综上,非相关多元化企业集团的财务委派制有其一定的特点,需要在实施中不断完善,扬长避短,不断创新,并结合其他监管手段,为集团公司的长远发展发挥其应有的作用。
参考文献:
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[3]黄兴传.企业集团财务委派制相关理由研究[J].山西财税,2013(06).

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