谈全员绩效管理在基层班组中有效实践

摘要：绩效管理是现代企业激励体系中的关键环节，也是企业管理实践中的重点和难点。徐州供电公司近年来在省公司的工作指导下，坚持全力推进绩效管理，针对体系建立和实施过程中遇到的具体矛盾和难题，认真分析，深入深思，持续改善，不断完善，创造性地建立了一套科学合理的业绩考核体系和与岗位责任、工作业绩、能力素质相挂钩的薪酬分配体系，使绩效管理在基层班组中得到有效实践，激发了员工努力学习文化知识和业务技能，立足岗位成才，提高工作业绩，从而提升了公司整体经营业绩和管理水平，推动了企业和员工的共同发展。
关键词：绩效管理 组织 工作积分 合约
一、概述
班组是供电企业最基本的组织单元。供电企业各项生产经营活动最终都要通过班组来实施完成，班组管理的好与坏，直接影响着企业的经营效益、企业形象、行风建设及企业竞争力等诸多方面。有效地将绩效管理的理念和策略在班组中落实，对推动企业管理工作，提高企业管理水平具有重要作用。

二、理念及目标

1、怎么写作企业战略目标的理念

通过指标的层层分解，将企业发展的责任层层分解，承担的压力层层落实到团队和个人。通过这一过程，将企业、团队和员工的工作目标统一起来，使班组的各项工作围绕企业发展战略来开展。通过实现员工岗位绩效，保证团队绩效的实现，从而驱动公司战略目标实现。

2、班组精细化管理的理念

班组实施绩效管理，实现了班组管理由定性向定量的转变。通过绩效指标体系和考核体系的设置，确定具体、明确、量化的考核内容和考核标准，做到“人人有指标”、“事事有落实”、“考核有标准”、“奖惩有依据”，使班组管理的每一个细节做到数据化、精准化，最终使整个班组管理过程达到可控、在控、能控。

3、团队建设、共同发展的理念

在绩效管理的过程中，团队对员工的期望，员工对团队的需求，得到充分平等有效沟通。通过团队考核，员工薪酬分配、绩效等级评定不仅由个人绩效决定，还与工区、班组的绩效考核结果挂钩。员工不仅注重个人绩效，更注重相互协作，共同提升班组的团队绩效，从而推动团队建设。
绩效考核结果与员工薪酬分配、教育培训、个人发展挂钩，引导员工的行为符合公司发展要求，推动员工提升岗位工作能力和综合素质。员工的目标实现成为公司的目标实现的有效支撑，实现员工和企业的共同发展。

4、以人为本，全员参与的理念

班组绩效管理的过程，本质上是班组长与班组成员在不断地平等沟通中就工作的目标及如何实现目标的过程。绩效实现的主体是员工，以人为本，让员工充分参与绩效计划、考核制度的制定，在绩效管全员绩效管理在基层班组中的有效实践由提供海量免费论文范文的www.udooo.com,希望对您的论文写作有帮助.理的各个环节，充分考虑员工的需求，才能保证绩效目标的有效完成。
5、目标
对公司战略目标和重点工作层层分解，建立一套科学合理的业绩考核体系和与岗位责任、工作业绩、能力素质相挂钩的薪酬分配体系，使绩效管理在基层班组中得到有效实践，激发班组员工立足岗位成才，提高工作业绩，提升公司整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

二、班组绩效管理有效实践的主要做法

1、建立职责明确的绩效管理组织体系

公司成立了由绩效管理委员会、绩效管理工作办公室和各单位绩效管理领导小组和工作小组、各班组绩效管理工作小组等组成的绩效管理体系运转网络，从制度上明确了公司高层、各级管理人员、职能部室、人力资源部的角色定位和具体职责。其中公司高层是绩效管理体系建设与推进的最高管理者和组织者，各职能管理部门在体系运转中均有各自不同的管理职责，人力资源部是体系运转维护的怎么写作机构，班组长具体负责本班组的绩效管理工作。
----公司层面成立了公司绩效管理委员会、下设绩效管理工作办公室，并成立了督查专业组、综合管理专业组、人力资源专业组、发展建设专业组、安全专业组、生产专业组、营销专业组、财务专业组、廉政稳定专业组、精神文明专业组、基建专业组、物资专业组十二个考核专业组，负责公司绩效管理体系的建立、运转、检查和指导等。
----工区层面成立了工区绩效管理领导小组和工作小组。领导小组组长由工区主任担任，负责工区绩效考核管理工作的领导和决策，审定工区绩效考核指标，决策工区绩效管理过程中存在的理由及重大事项。工作小组组长由工区分管领导担任，负责工区绩效考核细则的起草和执行；对工区所属班组上一周期内计划工作任务、临时性工作任务、日常管理等工作完成情况进行考评；受理本工区班组及员工的绩效申诉；负责发布和反馈班组绩效考核结果；负责工区绩效管理体系运转情况的定期分析，并提出相应的改善倡议和方案；对本工区班组绩效管理工作进行指导和督促等。
----班组层面成立了班组绩效管理工作小组，组长由班组长担任，具体负责制定班组绩效管理规定及考核细则；针对工区绩效管理工作小组对本班组上一考核周期内指标完成情况、计划性及临时性工作任务完成情况及日常管理工作的考核结果进行分析；负责本班组员工绩效管理工作的组织和实施，确定员工绩效考核结果，并报工区绩效管理工作小组。
公司绩效管理实行绩效经理人制度，绩效经理人是各级员工的直接管理人。班组长作为本班组成员的绩效经理人，负责对其进行绩效管理的全过程跟踪辅导。

2、建立绩效管理制度体系

1）公司绩效管理制度由全员绩效管理办法、基层单位业绩考核办法、本部部室及二级机构业绩考核办法、各专业考核管理办法及公司绩效考核细则组成。明确了对班组员工实施绩效管理的具体办法。
2）工区绩效管理制度是由各工区根据自己所承担的业绩指标以及管理要求，自行制定的对所属班组及员工的绩效管理规定。生产、营销各工区对所属班组进行分类，对照公司绩效管理办法及考核细则，结合各类班组的工作特点，制定工区绩效管理的流程及考核细则。全员绩效管理在基层班组中的有效实践由专注毕业论文与职称论文的www.udooo.com提供,转载请保留.员工对考核结果有争议时，可先按照原考核结果兑现，待考核小组最终裁定后，在下月度进行调整。无法达成一致看法时可向工区绩效管理工作小组进行申诉。对于员工申诉，工区绩效管理工作小组与班组长进行约谈沟通并将结果告知申诉人。
建立班组成员意见和倡议上传无障碍通道，充分利用生活会，班组员工畅所欲言，形成班组成员参与班组管理的和谐氛围，工区分管领导定期参加班组生活会，对考核制度实施中反馈的理由进行汇总和现场评议，在有效的沟通中保证班组绩效管理工作的顺利进行。

7、实行班组“绩效看板”，建立公示监督机制

工区和班组的绩效管理工作小组为两级监督机构。工区绩效管理工作小组按月检查并不定期抽查班组绩效管理工作情况，及时宣贯公司、工区的相关制度，并指定专人定期联络，解决实际困难，及时梳理各班组反映较为集中的理由，与班组研究策略，保证绩效管理的有效实施。班组绩效管理工作小组负责监督班组每项考核的具体落实，对发现的理由及时记录，并负责考核分数的复核。
对班组成员的绩效执行和考核结果实行公示制度，通过“绩效看板”和“工作质量督察简报”对每位班组成员的考核结果进行阳光管理。
8、加强宣贯培训，培养班组绩效文化
员工思想和理念的转变是班组绩效管理实施成功与否的核心所在，班组有效实施绩效管理，需要制度“硬约束”，更需要文化“软支撑”。为使班组员工建立正确的绩效管理理念，共同关心和参与绩效管理工作，徐州供电公司大力加强对班组实施绩效管理的重要性、必要性和知识理念的宣传和培训，利用调查问卷、员工访谈、专栏网页、理论培训、沙盘演练、绩效管理、班组绩效管理推进大会等多种方式，在班组绩效管理体系建设与推进中分阶段、分层次对各类人员进行宣导，形成“运转前以理念为铺垫，运转中以理念和策略为支持，运转后以经验交流为推动”的培训体系， 同时深入推进班组特色文化建设，如抄收班组的“三千精神”和营业班组的“亲情天使”活动，将绩效目标很好地融入到班组文化建设中。还组织班组开展“当前形势与压力”、“到底该不该考核”等专题讨论会。通过一系列的宣导，大大增强一线员工对班组实施绩效管理的战略重要性的认识以及建立和推进绩效管理体系的关注度和信心，绩效管理理念和策略深入每位班组员工心中，渗透到每个班组文化之中。
9、采用先试点后推广的稳步推进措施
公司选择变电运维工区的吴庄变电运维班及营业与电费部的营业班分别作为生产和营销的典型班组，重点指导其搭建班组绩效体系框架，编制员工绩效合约和量化积分制考核细则，并针对绩效管理的PDCA各个环节中反映出的理由组织深入分析，不断加以改善，通过召开班组绩效管理推进现场会的形式，由典型班组所在的工区作经验介绍，将绩效管理的成功经验在全公司范围的各个班组全面加以推广。

三、评估与改善

1、评估策略

通过到各班组现场调研、召开班组座谈会、组织问卷调查和情况随访进行班组绩效管理实践效果评估。

2、效果评估

班组绩效管理的有效实践，有力地推动了良好企业文化的形成。通过班组绩效管理推进及一系列宣导活动的开展，旗帜鲜明地树立正气、树立了正确的是非观。绩效管理引导员工以主人翁的精神对待企业与岗位工作，视企业发展为己任，主动关心企业的利益和形象，主动关心企业的发展与进步，主动关注企业的战略目标任务，做到职责范围内的工作尽职尽责去干，有利企业安全稳定的事积极主动去做，最大限度地发挥了班组员工的聪明才智、积极性和创造性，真正实现了员工的自主管理、主动作为和自我发展，风险意识、责任意识得到了增强。年度工作的重点和方向得到进一步明确，班组员工对企业战略发展目标的关注度明显增强。广大干部职工达成共识，形成合力，管理效能得到充分发挥，管理资源的使用效率明显提高，有效推进了公司各项任务和指标按质按期完成。企业上下呈现出平等和谐、同心协力，奋发进取，强化责任，主动作为，创新创业的良好精神风貌。
班组绩效管理的有效实践构建了企业战略目标落地的载体，管理经营方向明确并量化到具体部门（工区）、岗位，使企业管理水平进一步得到改善，班组管理由粗放型向标准化、规范化、流程化、精细化转变。绩效合约、面对面评价及绩效会议成为单位及员工自我监督、自我管理、平等沟通的手段和工具，使布置和开展工作有重点、有进度，井然有序，解决理由的时效性大大增强，过程管控得到强化，综合绩效得到明显提升。
班组绩效管理的有效实践使一线班组员工的责任心得到提高的同时，执行力和团队凝聚力有了很大提升。公司上下严格贯彻省公司的要求和部署，严格执行省公司的各项管理规定，对于上级和公司的各项决定和措施做到有计划按标准一丝不苟、不折不扣地执行，主动把班组的各项工作目标融入到工区、公司的总体发展目标中，彻底摒弃“等、靠、要”的思想，对在工作中遇到的困难理由能够不退缩、不逃避，不消极推诿，充分发挥主观能动性，用行动来争取主动，寻求突破。考核结果与员工岗位调整、评优评先、培训开发和职业生涯发展等方面挂钩，“赛业绩、争贡献”的良性竞争氛围以及团队协作、真抓实干的良好工作态度蔚然成风。
绩效管理体系把收入分配与员工岗位责任、工作业绩、能力素质等因素直接挂钩，使分配向安全生产、优质怎么写作等定量指标多、承担责任大、工作能力强、完成质量好的员工倾斜，体现了考核分配的公平、公正；通过考核区分绩效差异，实现了奖优罚劣，打破了“大锅饭”、平均拿”的格局，实现了“干多干少不一样、干好干坏不一样”与绩效、能力挂钩、责权利对等统一的薪酬分配体系得以实全员绩效管理在基层班组中的有效实践相关论文由www.udooo.com收集现，有力地保护了一线骨干员工的工作积极性。
通过实施班组绩效管理，把员工业务技能、工作绩效和薪酬待遇、个人发展相结合，营造了“能者上、平者让、庸者下”的大氛围，有效激发了班组员工主动作为，提高业务技能水平的自觉意识。通过分配向承担责任大、工作能力强、完成质量好的一线高技能人才倾斜，体现了高技能岗位人才的价值和贡献，拓宽了人才培养的渠道，吸引和鼓励更多技能人才立足生产岗位工作，推动了各类技能人才的快速成长，员工整体素质正在逐步提高。绩效管理体系在人力资源流动上起了良好的导向作用。在评选、人才选拔、职业发展与绩效挂钩的政策，倡导了有为才有位和有位更有为，促使每一个干部员工立足岗位，脚踏实地做事，在岗位上体现价值。
一年来，公司从一线选拔了35名干部，培养高级技师70人，技师230人。在近两年上级组织的各项技能竞赛中取得了省公司电力负荷制约专业竞赛团体第三名、个人第一名；省公司继电保护专业竞赛团体第五名；省公司装表接电专业竞赛团体第二名、个人第三名、省公司物资专业调考个人第三名历史最好成绩，并涌现出一批拔尖的技能人才。

3、改善措施

进一步加强绩效管理理念的宣贯和培训。通过多种形式，积极开展绩效理念的宣传，进一步提高员工认识，增强班组绩效管理实施的效果。组织绩效管理专项业务培训，帮助员工理解和掌握班组绩效管理的具体工作要求、考核内容和工作流程。
进一步完善班组绩效管理体系。结合班组实际和专业特点进一步完善班组绩效考核办法，优化工作积分标准分值，合理确定各项工作间的分差。简化考核流程，尽量做到简便易行，增强透明度，减少工作量。
建立班组绩效管理的长效机制。加强检查督促，坚持对各班组绩效管理工作开展情况进行检查评估，督促班组深入推进绩效管理，保证班组绩效管理体系的持续改善和长效运转。
建立开发和应用班组绩效管理的信息化系统，提升班组绩效管理的管理效率，确保数据统计、汇总、分析的准确性。
作者简介：
董维辉（1973-），男，江苏睢宁人，武汉大学工程硕士学位，一级企业人力资源管理师。研究方向为电力企业综合管理及人力资源专业管理；
张挺（1969-），男，江苏常州人，上海电力学院毕业，一级企业人力资源管理师。长期从事电力企业综合管理工作；
朱明明（1969-），男，江苏泰州人，江苏省电力公司劳动模范，注册一级建造师。研究方向为人力资源专业管理；