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内容摘要：我国加入WTO后，越来越多的国内企业参与国际市场竞争，我国企业跨国并购案例逐年增多，但几乎所有参与跨国并购的我国企业都面临着核心人才流失的困局。本文从人才激励的角度出发，分析了激励的基本理论与模型，在此基础上，探讨了跨国并购中的人才激励机制设计，并辅以案例分析加以论证，力求为我国企业在跨国并购中挽留和培养核心人才，寻找一条可操作的路径。
关键词：我国企业 跨国并购 人才激励 机制 案例
随着全球经济一体化的加深与我国GDP总量跃居世界第二，我国企业在世界经济中的竞争力也在不断提升，我国企业出境并购交易的数量也在不断增加。根据《2011年中国并购市场统计分析报告》显示，2011年，我国企业出境并购交易完成案例数量190起，环比增长265%；披露金额2535亿元，环比上升34%（见表1）。但是，统计数据显示，我国67%的跨国并购不成功，2008年我国跨国并购的损失高达2000亿元人民币。失败的原因是多方面的，我国企业在跨国并购中所面临的人力资源问题是其中重要的一个因素。
很多时候，一些关键人才往往决定着一个公司的发展甚至成败，但令人遗憾的是，一些调查数据显示，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培养核心人才，成为我国企业跨国并购后面临的首要难题。人才激励具有特殊的作用，它可以增强一个企业内部组织的凝聚力，使组织成员认同和追求组织的共同目标，使组织目标成为组织成员的信念，从而转化为动机。这对于并购后的企业稳定人心、消除疑虑、增强员工认同感起着重要的作用，也为企业后续的人力资源整合奠定了良好的基础。
人才激励机制设计的理论与模型分析
1.三个支点。如果组织目标同个人目标相融合，即组织目标表现出对个人目标的有用性，员工就会自觉地在日常工作中持续关注组织目标，并为之而努力。这样组织目标就能逐步得以实现，从而企业也给员工带来了个人价值的实现。
诱导因素是引发员工符合期望行为的刺激因素。个人参加到企业中来，其中一个主要原因就是企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，这便是企业可以利用的诱导因素。
个人因素包括个人需要、情感、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及
2.三条通路。分配制度是企业在设计激励机制时应该首先考虑的问题，因为分配制度既与组织、个人目标息息相关，又是主要的诱导因素。在跨国并购初期，企业应首先通过分配制度的确定，捆绑组织与个人目标，稳定人心，为平稳过渡与长效激励奠定基础。
行为规范是建立在对个人素质和能力水平正确认识的基础上的。为了让员工的行为符合组织目标的要求，应制订明确的规章制度，使员工了解获取奖酬资源的方式是遵守行为规范。同时，行为规范也可作为控制和监督员工工作的依据。
通过信息交流，一方面，可以使组织及时、有效、准确地把握员工的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，可以使员工个人了解组织目标与奖酬资源，促使员工自觉调整自己的工作行为。
我国企业跨国并购中人才激励机制设计与案例分析
在跨国并购中，我们可以把人才流失比率偏高的原因主要归结于三个方面：第一，员工对并购后企业奖酬的担忧；第二，员工对收购方的收购动机的担忧；第三，员工对并购后企业文化的担忧。中国企业应该从跨国并购的特点出发，充分了解与尊重被并购企业的实际情况，近远结合、层次分明、科学合理地设计人才激励机制，及时有效地解决上述三个问题。
1.股权激励的基本原理与模式。股权激励（Stockholder`s rights drive）是一种通过使企业员工，特别是管理与技术人才获得公司股权的形式，企业给予他们一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展怎么写作的一种激励方法。股权激励的模式多样，通常采用的方式主要有：业绩股票、股票期权、股票增值权、员工持股等。
2.股权激励关键点。首先是激励模式的选择，激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了股权激励的效用。其次是激励对象的确定，激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最有价值的人员。再次是购股资金的来源，由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。最后是考核指标设计，股权激励的行权一定要与业绩挂钩，其中一个是企业整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。
2004年，联想用12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，为了挽留核心团队，联想拿出了3500万美元的奖金计划，用于员工激励。紧接着，联想再追加2200万美元，来保留高级管理团队中的最高层的那十几个人。但这不是联想的最终方案，联想还用价值3500万美元的联想股票来置换高级管理团队手上的IBM股票。通过这些激励措施，联想成功留住了IBM的高级管理团队，保证了公司的平稳运行。
感情激励，即以感情作为激励的诱因，稳定人的情绪，调动人的积极性，感情激励可以从以下几个方面来进行：首先，在上下级之间建立融洽和谐的关系。跨国并购中，我国管理者首先要做的就是采取亲和的态度，融洽与外籍员工的关系，从而建立信任与友谊。其次，要促进下级之间关系的协调与融合。管理者要特别注重对员工中非正式组织的引导，尽可能满足各成员的需要。最后，营造健康、愉悦的团体氛围，满足员工的归属感。管理者应以维
我国企业在跨国并购的感情激励中还要特别注意对“组织承诺”的使用。组织承诺将会影响员工对组织目标和价值的接受程度，是否愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力，是否有继续留在此组织的强烈愿望等。组织承诺的使用可以达成个人与组织双赢的局面，尤其以情感型承诺的效果为最佳。
2011年，中国澳优乳业并购荷兰海普诺凯集团，并购后不久，海普诺凯集团便出现人事危机，部分中高级管理与技术人才甚至有了离职的想法，澳优乳业CEO陈远荣首先召集工厂高级管理与技术团队就并购后的人事问题召开了一次座谈会，在会上他郑重给出了三条组织承诺：第一，公司对未来的海普诺凯是以股东的管理意见为主，同时，也会遵循原有的管理经验和模式。第二，不会派中国的员工来插手海普诺凯的管理工作。第三，不会且永远也不会关闭莱福工厂。通过一系列的激励措施，澳优乳业最终保持了并购后海普诺凯集团的人事稳定，使公司发展走上正轨。
组织文化的建设要形成以组织精神为核心的文化体系，这是一个系统工程，既要以共同价值观与组织目标为支撑培育组织精神，又要注意整个文化体系的建设。从理念、宗旨、价值准则，到制度体系、行为规范、活动取向；从群体规范、团体氛围，到产品、怎么写作、环境，都要进行全方位的培育与建设。在跨国并购后的文化融合中，尤其要在尊重并购双方相互文化的基础上，寻找一种大家都普遍赞同的方案，这并不是一件容易的事情，而是一个需要长期磨合的过程。
结论
跨国并购，并购的是技术、并购的是品牌、并购的是全球市场，更重要的是，并购的是一个能在全球内运作的员工团队，人力资源问题是跨国并购中首先要面对与解决的问题，而人才激励便是解决这一问题的根本方法之一。股权激励、感情激励、文化融合是跨国并购中人才激励的“三大法宝”，它们不仅符合基本的理论原理，而且经过了实践的检验，可以成为我国企业跨国并购中保持人事稳定与发展的优先解决方案。
参考文献：
3.张晓丽，杨春晖，张淑华.西方激励理论在我国企业管理中的借鉴与应用[J].市场周刊（管理探索），2005（1）
6.电视台财经频道.跨国并购[EB/OL].http：//jingji.cntv.cn/special/kuaguo/shouye/，2011
7.Kuhnen，M.C.，Tymula，A.Feedback，Self-esteem，and Performance in Organizations[J].Management Science，2012，58（1）
8.单凤儒.管理学基础[M].高等教育出版社，2008
关键词：我国企业 跨国并购 人才激励 机制 案例
随着全球经济一体化的加深与我国GDP总量跃居世界第二，我国企业在世界经济中的竞争力也在不断提升，我国企业出境并购交易的数量也在不断增加。根据《2011年中国并购市场统计分析报告》显示，2011年，我国企业出境并购交易完成案例数量190起，环比增长265%；披露金额2535亿元，环比上升34%（见表1）。但是，统计数据显示，我国67%的跨国并购不成功，2008年我国跨国并购的损失高达2000亿元人民币。失败的原因是多方面的，我国企业在跨国并购中所面临的人力资源问题是其中重要的一个因素。
很多时候，一些关键人才往往决定着一个公司的发展甚至成败，但令人遗憾的是，一些调查数据显示，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培养核心人才，成为我国企业跨国并购后面临的首要难题。人才激励具有特殊的作用，它可以增强一个企业内部组织的凝聚力，使组织成员认同和追求组织的共同目标，使组织目标成为组织成员的信念，从而转化为动机。这对于并购后的企业稳定人心、消除疑虑、增强员工认同感起着重要的作用，也为企业后续的人力资源整合奠定了良好的基础。
人才激励机制设计的理论与模型分析
(一)理论基础分析
常用的激励理论有：需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等。这就要求企业在选择激励手段时，首先，正确、全面认识员工需要的多层次性，最大限度地满足员工的需要，特别是优势需要。其次，抓住激励因素，进行有针对性的刺激。消除保健因素，从而消除下级不满。再次，应从实际出发，选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。最后，企业在管理中要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平。只有充分运用多种激励手段，全面分析、多管齐下，才能取得良好的激励效果。(二)理论模型分析
在以上激励理论的基础上，学术界进而提出了激励机制的理论模型（见图1），为企业选择与确定激励机制提供了明确的方向。1.三个支点。如果组织目标同个人目标相融合，即组织目标表现出对个人目标的有用性，员工就会自觉地在日常工作中持续关注组织目标，并为之而努力。这样组织目标就能逐步得以实现，从而企业也给员工带来了个人价值的实现。
诱导因素是引发员工符合期望行为的刺激因素。个人参加到企业中来，其中一个主要原因就是企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，这便是企业可以利用的诱导因素。
个人因素包括个人需要、情感、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及
摘自：论文范文www.udooo.com
个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。为了使组织目标与诱导因素能够充分发挥作用，企业的激励机制的设计就必须充分考虑员工个人的特点，将目标设置、工作安排与之相匹配。2.三条通路。分配制度是企业在设计激励机制时应该首先考虑的问题，因为分配制度既与组织、个人目标息息相关，又是主要的诱导因素。在跨国并购初期，企业应首先通过分配制度的确定，捆绑组织与个人目标，稳定人心，为平稳过渡与长效激励奠定基础。
行为规范是建立在对个人素质和能力水平正确认识的基础上的。为了让员工的行为符合组织目标的要求，应制订明确的规章制度，使员工了解获取奖酬资源的方式是遵守行为规范。同时，行为规范也可作为控制和监督员工工作的依据。
通过信息交流，一方面，可以使组织及时、有效、准确地把握员工的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，可以使员工个人了解组织目标与奖酬资源，促使员工自觉调整自己的工作行为。
我国企业跨国并购中人才激励机制设计与案例分析
在跨国并购中，我们可以把人才流失比率偏高的原因主要归结于三个方面：第一，员工对并购后企业奖酬的担忧；第二，员工对收购方的收购动机的担忧；第三，员工对并购后企业文化的担忧。中国企业应该从跨国并购的特点出发，充分了解与尊重被并购企业的实际情况，近远结合、层次分明、科学合理地设计人才激励机制，及时有效地解决上述三个问题。
(一)基于诱导因素的激励机制—股权激励
奖酬是员工生存与发展的基础，奖酬机制向员工传达了企业的价值取向，有利于留住现有员工及吸引外部优秀人才加入企业。所以，选择一种企业与员工都能接受的长效激励机制—股权激励，或许可以成为我国企业跨国并购后的一项优先选择。1.股权激励的基本原理与模式。股权激励（Stockholder`s rights drive）是一种通过使企业员工，特别是管理与技术人才获得公司股权的形式，企业给予他们一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展怎么写作的一种激励方法。股权激励的模式多样，通常采用的方式主要有：业绩股票、股票期权、股票增值权、员工持股等。
2.股权激励关键点。首先是激励模式的选择，激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了股权激励的效用。其次是激励对象的确定，激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最有价值的人员。再次是购股资金的来源，由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。最后是考核指标设计，股权激励的行权一定要与业绩挂钩，其中一个是企业整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。
2004年，联想用12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，为了挽留核心团队，联想拿出了3500万美元的奖金计划，用于员工激励。紧接着，联想再追加2200万美元，来保留高级管理团队中的最高层的那十几个人。但这不是联想的最终方案，联想还用价值3500万美元的联想股票来置换高级管理团队手上的IBM股票。通过这些激励措施，联想成功留住了IBM的高级管理团队，保证了公司的平稳运行。
(二)基于个人因素的激励机制—感情激励
跨国并购中，由于企业的实际控制人发生了变更，被并购企业的员工对收购方的收购动机充满了疑虑，甚至对收购方的管理人员充满了排斥。因此，有不少的管理与技术人才会选择离开企业，规避风险，谋求其他的发展。针对这样的情况，仅仅依靠物质刺激是远远不够的，还必须依靠情感的交流与沟通，以取得相互的了解与信任，感情激励是一种非常有效的方式。感情激励，即以感情作为激励的诱因，稳定人的情绪，调动人的积极性，感情激励可以从以下几个方面来进行：首先，在上下级之间建立融洽和谐的关系。跨国并购中，我国管理者首先要做的就是采取亲和的态度，融洽与外籍员工的关系，从而建立信任与友谊。其次，要促进下级之间关系的协调与融合。管理者要特别注重对员工中非正式组织的引导，尽可能满足各成员的需要。最后，营造健康、愉悦的团体氛围，满足员工的归属感。管理者应以维
源于：论文提纲格式范文www.udooo.com
系感情为中心，营造轻松的团体氛围，使员工对并购后的企业感到满意和自豪，心情愉快地为实现组织目标而努力工作。我国企业在跨国并购的感情激励中还要特别注意对“组织承诺”的使用。组织承诺将会影响员工对组织目标和价值的接受程度，是否愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力，是否有继续留在此组织的强烈愿望等。组织承诺的使用可以达成个人与组织双赢的局面，尤其以情感型承诺的效果为最佳。
2011年，中国澳优乳业并购荷兰海普诺凯集团，并购后不久，海普诺凯集团便出现人事危机，部分中高级管理与技术人才甚至有了离职的想法，澳优乳业CEO陈远荣首先召集工厂高级管理与技术团队就并购后的人事问题召开了一次座谈会，在会上他郑重给出了三条组织承诺：第一，公司对未来的海普诺凯是以股东的管理意见为主，同时，也会遵循原有的管理经验和模式。第二，不会派中国的员工来插手海普诺凯的管理工作。第三，不会且永远也不会关闭莱福工厂。通过一系列的激励措施，澳优乳业最终保持了并购后海普诺凯集团的人事稳定，使公司发展走上正轨。
(三)基于组织目标的激励机制—文化融合
组织目标同个人目标的相融合是企业“长治久安”的重要基础，要达成这一目标，我们可以用一种更加本源与持久的方式，即将组织目标内化为组织文化，用文化的力量来影响员工的行为，实现组织的目标。我国企业在跨国并购中，由于不同地区与国家的企业文化往往存在着巨大的差异，文化的建设与融合就成为一项艰巨而长期的任务。组织文化的建设要形成以组织精神为核心的文化体系，这是一个系统工程，既要以共同价值观与组织目标为支撑培育组织精神，又要注意整个文化体系的建设。从理念、宗旨、价值准则，到制度体系、行为规范、活动取向；从群体规范、团体氛围，到产品、怎么写作、环境，都要进行全方位的培育与建设。在跨国并购后的文化融合中，尤其要在尊重并购双方相互文化的基础上，寻找一种大家都普遍赞同的方案，这并不是一件容易的事情，而是一个需要长期磨合的过程。
结论
跨国并购，并购的是技术、并购的是品牌、并购的是全球市场，更重要的是，并购的是一个能在全球内运作的员工团队，人力资源问题是跨国并购中首先要面对与解决的问题，而人才激励便是解决这一问题的根本方法之一。股权激励、感情激励、文化融合是跨国并购中人才激励的“三大法宝”，它们不仅符合基本的理论原理，而且经过了实践的检验，可以成为我国企业跨国并购中保持人事稳定与发展的优先解决方案。
参考文献：
1.赵光辉.人才激励的理论依据与应用研究[J].现代管理科学，2006（1）
2.袁仕福.新经济时代需要新企业激励理论—国外研究最新进展[J].中南财经政法大学学报，2012（5）3.张晓丽，杨春晖，张淑华.西方激励理论在我国企业管理中的借鉴与应用[J].市场周刊（管理探索），2005（1）
4.欧阳洁.企业激励机制研究与设计[J].经济问题，2005（1）
5.艾小勇，陆江东.谈中国企业跨国并购中的政府国际公关[J].商业时代，2010（28）6.电视台财经频道.跨国并购[EB/OL].http：//jingji.cntv.cn/special/kuaguo/shouye/，2011
7.Kuhnen，M.C.，Tymula，A.Feedback，Self-esteem，and Performance in Organizations[J].Management Science，2012，58（1）
8.单凤儒.管理学基础[M].高等教育出版社，2008