工程项目内部成本制约与措施

摘 要 施工成本管理是工程项目管理中非常重要的组成部分，通过施工成本预测、施工成本计划、施工成本制约、施工成本核算、施工成本分析和施工成本考核，使工程项目的施工成本费用制约在合理的水平上。而施工成本制约则是施工成本管理中的重要一环，也是施工成本管理的难点所在。对于一个全面实施的工程项目来讲，本身就是一个复杂的系统工程，影响工程成本的因素复杂多变，这就要求我们在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格制约在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。本文将具体介绍工程项目内部成本制约及措施。
关键词 工程项目 成本制约 成本管理 措施 理由
中图分类号：TU76
众所周知，项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本制约目标作为重要的考核指标。项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的制约涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组，因此成本管理应该是全方位的管理。

1.工程项目成本管理中存在的主要理由

1.1企业内部没有建立责权利相结合的成本管理体系

任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理拥有很大的权力，在成本管理及项目效益方面对公司领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理，没有形成完善的成本管理体系。比如有的工程项目，因工程质量理由导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使公司蒙受巨大的损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目经理部节省了几十万元的支出，而项目经理部和企业认为这种情况是其份内的工作，不进行奖励，也不给予肯定，在一定程度上挫伤了技术人员的积极性，不利于项目经理部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与制约。

1.2项目管理人员成本制约意识薄弱

在目前我国许多工程项目中，工程项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，管现场施工的只负责施工生产和工程进度，搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作，管验工计价的只负责给协作队伍的验工，与材料、机械人员不进行认真沟通，该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除，严重侵害了公司的利益，项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实和完善机制上下工夫。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必定会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，变相地提高材料成本，即使是材料在采购管理上没有一点漏洞，使用上没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.工程项目内部成本制约措施

2.1建立严密有效的项目成本内控体系

企业内部制约体系，具体包括三个相对独立的制约层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均应经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。严格的内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本制约的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避开出现理由后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本制约进行有效监督。

2.2提高成本管理水平和管理人员的素质

对建筑施工企业来说，效益的好坏是体现管理水平的重要指标，管理水平的高低又决定着企业效益和市场竞争力。项目成本管理水平的高低主要是由管理人员的素质决定的，尤其项目经理的管理水平。只有提高了工程项目管理人员的素质，才能使其在项目成本管理中起到应有的作用。工程项目管理中应配备高水平的项目经理和技术负责人，在技术管理、材料管理、机械设备管理、人员管理上都要有较高的水平，对成本进行全面管理；材料管理人员从材料（、质量评价）、验收（进场验收、回收管理）、使用和协作队伍材料的制约（合同管理，工程量结算）上都要有明确的分工；机械管理人员从机械设备使用、维修、台班定额消耗，现场调配，对协作队伍的计量都要有详细全面的认识，并能按要求进行制约，这样才能充分发挥设备效率，降低因调配不合理等造成的成本增加。施工企业必须加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想，从项目管理人员到普通施工人员都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里，对于施工协作队伍除组织大规模的教育外，还要通过标语、宣传栏进行宣传，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高项目管理人员工程项目内部成本制约及措施论文资料由论文网www.udooo.com提供,转载请保留地址.的综合素质，这是实现成本目标的保证。

2.3项目成本制约重在落实

项目成本制约贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序的进行落实，责任到人，按照制度和有关章程，努力抓出实效。在项目成本制约过程中主要注重以下内容：1、掌握工程基本情况。决策层级管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工对队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期一级要求的开竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工策略。2、分解成本制约指标、高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，应高度重视项目的材料成本制约，它是降低成本潜力最大的成本制约项目。首先，要从上予以制约。3、机械使用费的制约。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中制约、事后考核，提高接卸使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意制约机械设备的维护成本。4、制约人工成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的制约，特别制约招待费、差旅费、办公费、电话费、低额消耗品等杂项开支。
结束语：
项目成本制约体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此在当前竞争日益激烈的情况下，必须树立强烈的成本制约意识，加强项目的成本制约。
参考文献：
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[2]丁士昭等.建设工程施工管理.中国建筑工业.2011
[3]张俐：关于施工企业工程项目成本制约的深思.新疆电力.2006