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搭建有效成本管理模式,提升保险公司可持续发展能力

收藏本文 2023-12-20 点赞:5963 浏览:15318 作者:网友投稿原创标记本站原创

摘要:本文从财产保险公司渠道成本管理角度出发,对当前渠道费用分摊模式存在的理由进行分析,通过引入时间调查问卷和估时作业成本法,为目前存在的理由提供解决方案,并进一步从基础成本管理和战略成本管理两个方面,对搭建保险公司成本管理体系进行了初步探讨。
关键词:财产保险;费用分摊;成本管理模式
成本始终是体现保险公司经营管理水平高低的一项综合性指标,尤其是在当前寿险利率市场化和车险费率市场化改革风雨欲来的大背景下,成本管理更是对保险公司产品定价、市场竞争等关键经营理由产生重大影响,关系公司经营成败大局。
近年来,渠道成本管理成为财产保险公司成本管理的主流,建立渠道成本中心,完善渠道成本归集分摊模式,正确核算渠道贡献,有效考核渠道业绩,差异化配置渠道资源成为财产保险公司成本管理的主要内容。
然而,由于信息技术投入不断加大,客户怎么写作要求日益提高,管理职能逐步集中,保险公司不能直接归属到渠道的间接费用比例越来越高。如何确保这些间接费用在各渠道之间精确分摊,成为渠道成本管理必须面对的基础理由。
现行的保险公司费用分摊模式是依据《保险公司费用分摊指引》(保监发〔2006〕90号,以下简称《指引》)建立起来的,该项指引主要是从会计核算和财务报告角度出发,对各保险公司费用分摊策略进行统一规范,显然在此分摊结果基础上建立的渠道成本管理模式势必会存在诸多理由。

一、费用分摊模式及相关理由

《指引》中费用分摊模式主要包括专属费用认定、费用分摊层级、费用分摊指标体系等几个方面,现就相关内容和主要理由简要分析如下:

(一)专属费用认定及相关理由

《指引》要求:费用分摊前应根据分摊目的对费用进行专属认定。将专门为某一业务维度发生的,能够全部归属于该业务维度的费用认定为该维度的专属费用,在以该维度为分摊目的时,作为专属费用,直接归属而不参与分摊。但在以其他维度为分摊目的时,应作为这类维度的共同费用参与分摊。
财产保险公司业务维度主要有机构、渠道和险类三大维度。在实际工作中,只要公司组织架构清晰,机构维度层面的专属费用认定较为简便。而渠道和险类维度的专属费用认定则在很大程度上依赖于财产保险公司的管理和核算水平。
一般而言,基础管理越细化,费用记录的相关信息越充分,该费用越有可能直接认定为专属费用,因而越有可能减少共同费用项目,从而增加费用分摊的准确性。但是,如果在同一公司,不同渠道间管理水平不一致,渠道成本管理就不得不面对这样的难题:管理水平低,精细化程度差的渠道,专属费用认定率越低,在后期的分摊中,因更多的费用放在了共同费用项下,与其他渠道共同承担,反而成为了分摊结果的“受益者”,渠道专属费用认定工作则成了“奖懒罚勤”的逆向激励。

(二)费用分摊层级及相关理由

《指引》要求保险公司在进行共同费用分摊时,应当将公司部门分为直接业务部门和后援管理部门两类。后援管理部门费用应先分摊至直接业务部门,然后再分摊至险种或业务类别。并将直接业务部门定义为直接从事保单销售、核保核赔、理赔怎么写作、再保业务操作和管理的部门,如:销售、承保、理赔、再保、客户怎么写作等部门。
然而,从渠道成本管理角度来看,核保、再保、、理赔等运营部门同后援管理部门一样,均为渠道业务开展提供管理怎么写作和技术支持工作。因此,简单的部门两分法显然不能适应当前保险公司渠道成本管理的要求,反而后勤、运营和渠道业务三分法较为符合管理要求。三类部门因职能不同,成本动因有较大差别,进行区分后,可以有针对性的选取各自的成本动因,进行成本分摊,后勤怎么写作部门可以选取职能执行时间耗用为成本动因,业务运营部门选取作业量耗用为成本动因,渠道业务部门则选取业务量为成本动因。这样不仅有助于找准成本动因,更重要的是,可以根据成本动因,对各部门成本结构合理性进行分析,为优化业务流程提供基础信息。尤其是运营部门采取的作业管理,可以为作业成本法在保险公司的应用找到合适的切入点。
另外,多步骤的分摊策略更方便渠道业务部门进行成本追溯,便于对分摊至本渠道的费用进行复核,甚至可以提出异议,用以倒逼后勤及运营部门转变职能结构和作业流程,并对后勤及运营部门成本的不合理扩充进行有效的约束和监督。

(三)分摊指标体系及相关理由

《指引》主要采取了业务量分摊法,选取保费收入、保单件数、赔付金额、已决案件、未决案件等业务量建立分摊指标体系。按照业务分类,建立不同指标组合,计算复合指标后,使相关费用在各维度间分配。
业务量分摊法搭建有效成本管理模式,提升保险公司可持续发展能力由专注毕业论文与职称论文的www.udooo.com提供,转载请保留.的优点是显而易见的,业务数据能够容易获得,在一定程度上能够解释费用发生动因。但这种法则,仍然是粗线条的,费用分摊并没有和业务量建立直接的因果关系,仅仅是主观、武断地进行比例计算。从而会使得业务量大的渠道承担较多的间接成本,而事实上,业务量大的渠道都是公司成熟的业务渠道,完全可以借助信息技术实现系统化、批量化、自动化处理,而新兴渠道因初期投入的理由,反而会占用更多的后援资源。
另外,公司实际运营中发生的资源耗费,并不是全部都应该直接归属于渠道成本的,尤其是在后援成本中,有的是公司层面活动所发生的成本,这些活动是必定会发生的,与渠道部门的业务数量或业务规模无关。

(四)其他理由

《指引》要求将需要分摊的共同费用分为人力成本、资产占用费和其他营业费用三类。
这种费用性质分类在后勤和运营部门层级的分摊工作中是合适的,可以为分析后援成本结构提供明细数据,也有助于渠道部门分类分析分摊至本渠道的成本情况。但是,对于渠道成本分析而言,上述的费用分类则过于简单,如果将费用分类为获取费用、维持费用和一般性管理费用更为直观,也有利于渠道业务部门将自身成本向下级维度分摊时,可以根据不同费用类型选取不同的成本动因,如,获取费用选取保费收入作为成本动因,维持费用选取保单件数作为成本动因,一般性管理费用选取职能时间耗用为成本动因,以进一步减小业务量分摊法中主观性因素的影响。搭建有效成本管理模式,提升保险公司可持续发展能力由提供海量免费论文范文的www.udooo.com,希望对您的论文写作有帮助.

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