探究转变观念转变观念，优化电力多经公司人力资源中专

【摘 要】电力系统多经企业，严重依赖主业，人员结构不合理、管理不规范，员工工作积极性欠佳，无法人尽其才，大大限制了企业的发展。在电力体制改革中，多经企业最终必将走向市场，若企业人员现状如此持续下去，势必危及企业生存。本文以某发电厂多经公司HD公司为实例，根据公司目前人员配置情况及结构特点，进一步分析现有人力资源存在问题，探讨根源，寻求解决方法，以求完善和规范人力资源管理机制及配套制度，尽快改善人力资源状况。
【关键词】工作积极性；激励机制；转变观念；优化；培训改革
上世纪80年代左右，为安置部分职工，为职工提高福利等原因，电力系统多经公司开始起步，在当时，的确发挥了很大作用，绝大数多经公司为它们的主业及职工创造了很大的效益，也为主业人员分流提供大量岗位。然而多经公司普遍存在管理不够规范的缺陷，对人力资源不够重视，加上其先天因素，电力系统大部分多经公司目前人力资源管理较为凌乱，难于发挥工作积极性，在电力体制改革中，多经公司的发展趋势是逐步脱离主业，走向市场，如果延续这种人员状态，必将影响到公司的发展，甚至生存。本文所述HD公司，便是一个典型例子。

一、公司的人力资源情况状况分析

1、员工老化情况严重

多经企业的形成，安置部分职工是一个主要目的，因此，公司员工多为主业转岗而来。部分员工由公司建起已进入公司，当时由主业转过来的员工，主要是些年龄偏大，或身体状况不好无法适应主业工作性质的员工，又或者是一些不愿意留在一线的人，可以说老弱病残占据大多数，历经几十年，这些人除了退休，流动也仅限于公司内部，几十年过去，流下来的员工年纪越来越大。陆续由主业转过来的情况类似，这导致公司员工整体年龄偏大。以某发电厂的多经企业HD公司为例，截至2012年，公司正式员工当中，50岁以上员工占37.88%，40～50岁占50.76%，30岁以～40岁员工10.61%，30岁以下员工几乎没有。老员工固然工作经验丰富，但工作方式固化，接受新事物，学习新知识能力远不如年轻人，加上部分老员工依赖性强，工作积极性调动难度大。

2、员工逐年减少

由于一直延续成立企业时的管理理念，公司稳定后，除少数人员从主业转岗补充，没有其它新生力量，致使人员逐年减少。以下是HD公司2007年至2012年每年人员退休情况：
表 1
年份退休人数6年总退休人数平均退休人数备注
2007148414
200813
20098
201030
20117
201212
这些人员退休以后，并没有得到补充。而未来5年内退休人员更是占现有总人数的38.64%，也就是说，5年以后，如不补充新人，公司员工将只有目前的6成。在职人员逐年下降致使许多岗位空缺，虽有其它岗位的员工代行职责，但这种A代B，C代D，甚至又兼任E的工作方式极不利于工作的开展，业务熟悉度不够，工作主观能动性差，随时有扯皮现象。照此模式发展下去，公司将有很多业务无法继续。

3、公司员工多属电力专业岗位转岗而来，缺少适合多种经营人才

电力多经公司的业务多是为主业怎么写作，但涉及面非常广，有电力工程安装、服装制作等，目前HD公司业务有水电及空调维修、粉煤灰加工、经营销售、运输、物业管理、饭堂管理等后勤怎么写作，甚至有衣物洗涤。但多经企业现有员工，小部分岗位是安置家属，绝大部分则是由主业转岗，即运行或检修转岗而来，也就是说，这些人学的、会的、以前一直在做的，都是电力专业，几乎没有为多种经营相应岗位从社会新招正式工，专业的物业管理、人力资源管理、销售人员、食品加工等人才几乎为零。就连管理者，管理多种经营相应的专业知识也显得欠缺，对市场了解难免不足。这造成职工自身专业用不上，实需的技能差的现状。即使有培训，均以主业专业为主，上述专业知识培训极少。

4、公司员工工作积极性不高

公司看似自主经营，员工也

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是签用工合同，但正式工实际端的是铁饭碗。公司效益员工几乎不关心，因为对每位员工的收入影响不大。在每个部门或班组中，等级相似的员工之间收入差别不大。表现最差或工作量最少的，与工作量最多、最肯干的员工相差没有一、二百元，在做效益奖金时，班长甚至经理的平均主义普遍，不愿做坏人的现象常见。大家干多干少一个样，反正生活是稳定了，何苦累了自己。都没有晋升机会，表现给领导看的自然也不可能有，都是老职工了，还拼什么博什么呢！

5、员工文化程度不高

电力多经公司在它们的成立之期开始，员工的文化程度就偏低。据有关统计数据显示，截至2000年底，全国电力多经企业职工中，初中及以下文化程度占36%，大专及以上文化程度仅占12.4%目前。时过十几年，这个状况依然没有得到改善，就HD公司而言，公司员工绝大部分是中技毕业或中专，连专科毕业生也只是少数，部分接受继续教育取得了专科或本科。在2012年，全公司本科学历，包括通过继续教育取得的，占全部员工不到10%，专科学历人员，仅占全部员工的百分之二十几，就是说，专科以上文化程度人员仅占公司员工30%，其余7成员工则是中专、中技、高中甚至是初中毕业，学历虽说不是能力的代言，但依旧能说明，员工总体文化程度偏低。

二、造成这种现状的原因分析

1、主业公司领导观念起主要作用，对多经公司重视不足

多经公司虽然是经注册，自主经营，看似自负盈亏，实际上完全依附主业，对人的聘用，最后决定权还是掌握在主业，甚至是集团公司手中，而主业，特别是发电厂，由于近年面临经济危机、机组老化等带来的困境，以及西电东送所带来的压力，疲于奔命，最重要的是，多经在主业眼里依然其减员增效、安置富余人员的地方，主业转来多经的人员依旧是病、弱人员为主，想要调岗过HD公司的职工若属骨干，即便是多经目前迫切想要的人才，主业也基本上不肯给。时至今日，人员配置，依旧是以主业为主，对于多经的实际需求考虑少。

2、激励机制不完善

激励机制欠缺。就如典型国营老企业一般，干多干少、做好做坏差不多，往往懒散的人，吹吹牛，看看报纸，到处走走，轻轻松松8个小时就过去了，班、组长甚至经理一级也奈何不了，而工作任务怎么办，能干、肯干的，所摊到的工作任务只能越来越多，对于一些懒散的人，大家见惯不怪。到手的钱看不到什么差别。为什么，本来嘛，这里就是安置人员的地方，又不能炒谁鱿鱼。对于做得好的领导层就是了解，也只是每个月多给几十元奖金，口头称赞一番，他就是想奖励手头也没有灵活的资金。有时，某些班组或个人因工作出色或是额外完成了某项难以完成的任务，为公司节约了成本，解决了难题，公司有心对其嘉奖，然而却因为没有此机制而无法操作。这对于员工工作积极性是一个打击。

3、公司管理松懈，领导无起模范作用

管理松散是一个非常明显的现象，公司按照主业给定的模式管理，每个岗位定岗后，只要基本工作能完成，对其业绩好坏、工作表现则未加重视，层层下来，各自轻松，工作质量如何，工作能否优化，可不管则不管，出现问题再临时想办法解决，对于整个工作的规划、人员规划，基本没有。员工的工作纪律更是睁一只眼闭一只眼，迟到、早退现象严重。个别资格老的更是倚老卖老，年轻、资格浅的管理者根本管不动。

4、培训机制不完善

在科技日新月异，业务水平要求越来越高的当今，培训工作非常重要。然而许多公司的培训工作跟不上，就HD公司而言，并没有自己的专职培训人员，培训工作主要依靠主业，或是班组内部。班组内部毕竟能力有限，没有人员指导，积极性不高，整个部门的培训工作凌乱。主业的培训对于多经来说，合适的只有安全方面的知识，其余自己所需要的经营管理、空调维修、采购、后勤管理等等的培训则是空白。在各个工作岗位上的人员只是依靠自己以往运行或检修工作经验，边摸索边干。公司自己没有完整、针对性强的培训计划，即使有部门提出培训建议，却落实艰难，无人跟踪。这打击了积极上进的员工，不能给他们一个提高的平台，不利于业务能力、工作能力的提高，貌似有培训，却没有实际效果。

5、公司招聘理念欠妥

由于人事调动、人员招聘的主权掌握在主业、甚至是集团公司手中，多经公司无法自主招收工作人员，工作人员的需求完全依赖主业的人员调动。某些岗位缺人，即使是一些生产主岗位，因为顾及主业的需求，完全没有自己的招聘理念，不敢向主业申请要人，甚至不敢提出招聘申请。一味的跟着主业走，一味的依靠主业的人员输出，已远远不能满足企业的发展。

6、公司人员关系错综复杂

“关系”这个词，英文里没有，翻译者一开始将其译为relation，可是发现怎么都表达不了中国人之间的“关系”，于是只好直接音译过去。在这种典型的老企业，就可

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体会到这个词。公司人员关系错综复杂，关系网多，不少是领导的某某亲戚，或是与某某领导老乡，又或是有的人善于拉关系；有些人能力强，肯干能干却只会埋头苦干，始终得不到领导赏识。这不仅影响岗位的选拔，影响用人，直接影响到工作效率，也影响到对员工的管理，致使某些人想管又不敢管，某些职工有意见不敢提，有人纪律性差也要争先进，有人工作表现良好在每年绩效考核中却只能评合格。这对人员的工作积极性起到消极作用，对员工的心理也影响极大。

三、针对上述情况，提出建议

如今厂、网已分开，形势发生重大变化，多经公司的经营和发展也面临危机，为了企业的发展，理应转变观念，改变策略，加强管理。21世纪，人力资源得到了超前重视，人力资源是现代企业的战略性资源，每个企业的发展必须依靠人。HD公司的人员结构调整、人员优化需求已迫在眉睫，针对以上状况，建议如下：

1、主业改变对多经公司的管理方针

目前，不论是主业或多经企业，对人员的聘用，特别是招入和解聘方面，都没有太大的自主权，这方面的改革，恐怕不是一朝一夕的事，涉及面太广太复杂，想要改变现状，最快最行得通的，是集团公司和主业决策者改变理念。首先，应该改变多经公司只是安置主业富余人员，解决主业减员增效难题的理念。时至今日，多经的生存面临危机。多经企业不应该只是依附主业的第三产业，而应该寻求发展，才能生存，这样既不会成为主业的负担，还能在完成对主业的怎么写作外，为主业创造利益。对多经人才应该加以重视。应扶持多经的经营，扶持多经的生产。多经公司的多派骨干到多经相应岗位，而不应该只是等主业不要了才淘汰过来。其次，在适当时，可考虑到多经的特殊性，给予多经更大的自主权，对于多经需要的专业人员，在必须时可以考虑为其从社会上招录。

2、多经企业领导改变管理理念

企业想要生存，已经不能再依赖于主业，不仅限于只接主业下发的业务、仅为主业怎么写作，所以，公司领导层应该对自己的角色再次定位，不能仅想着保住自己的铁饭碗和职位，而要敢管敢改，不再将多经当成主业的附属品，多为公司的未来做规划，敢于提出需求，向主业提出向社会招聘人才的需求。对于员工要敢管、对于不合理制度敢干改革。墨守成规，一味顺着贯有管理模式、管理制度，仅守住现有人员，企业的生产力将每况愈下。

3、改善激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，一个企业的生存和发展，人力资源是最关键的因素，员工是否才尽其才，则需要激励发挥作用。激励是领导工作的基本方法，它能激发人们的热情，调动人们的积极性，形成竞争氛围，导向既定领导目标。它是领导开展领导工作的重要杠杆和手段。有效激励，必须有一个行之有效的激励机制，没有这激励机制作支持，仅靠某位领导的领导能力，仅靠领导对下属的安抚、关心，达不到一个整体的效果，激励无法真正实现。出师表中诸葛亮对刘表进柬：若有作奸犯科，及为忠善者，宜付有司，论其刑赏。这便是中国古代优秀管理者提出的激励方法。在21世纪，这激励更应该被管理者重视，制定完善的激励机制。

4、改善培训制度

人才是要培养的，不加培养，原有的人才就会退步或自生自灭，新的人才就难以成长[3]。21世纪任何企业都不敢忽略培训这一环节，然而HD公司现在的培训主要依赖主业。电力企业是技术为主，对培训相当重视，因为每位员工的工作质量不仅关系到其个人，往往还关系到整个部门、甚至整个企业，所以说主业对多经公司的培训能起一个好的影响，但是作为多经公司，有着自己的经营项目，有着与主业不同的工作技能需求，如果不完善自己的培训制度，没有自己可行的培训机制，甚至没有专门的培训管理人员，即使有培训经费，这些钱也用不到点子上。因此，设专门的培训管理人员，制定适合自己的培训机制和培训计划，针对企业所需要专业，因材施教，开展对口的专业培训，对优化企业人力资源起至关重要的作用。

5、补充专业对口及年轻人才

电力多经企业目前有水电维修、运输、后勤、物管等部门，业务涉及广泛，需要的人才是多方面的，例如食品加工、餐饮管理、物业管理、采购仓管、经营、人力资源管理，等等，想要提高工作质量，就必须根据多经自己的业务招募年轻、专业对口的工作人员。改变只有电力专业技术和老龄化的现状，给公司补充活力。

四、结束语

依赖主业是电力系统多经企业的通病，但每个企业也有自己的特点，企业应结合自己的运营状况，经营项目，改变管理理念，改变依赖主业的现状，充分认识企业的需要。通过提高对人力资源的重视度，以人为本，尽快建立起一套行之有效的人力资源管理机制和培训机制，激发广大员工的工作积极性，改变企业人员配置不合理，管理凌乱的现状，充分挖掘出企业的潜能，使企业有能力逐步走向市场，并在激烈的市场竞争中得以发展。
参考文献
刘焕杰，艾媛媛.《电力体制改革中多经企业的发展初探》[J].《湖南电力》，2003年第3期，48
张淑敏.《领导权变用人艺术》[M].中国时代经济出版社，2002年版