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【摘要】人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展怎么写作，赋予了人力资源管理的新的意义。本文将对苏宁公司人力资源管理进行分析。
【关键词】苏宁公司 人力资源管理 资源战略管理
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展怎么写作，赋予了人力资源管理的新的意义。
（2）人力资源的独特与稀缺性。稀缺性是指在一定时期内劳动力市场上具有某一技能的人才供给数量绝对不足；也指由于人力资源往往呈现非均衡分布状态，导致市场或企业人力资源的结构性失衡。优秀的人才同样是一种稀缺资源，当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。人力资源还具有独特性，每个员工都有自己擅长的技能，而这些技能在与企业和团队的磨合中，还与企业文化、行为规范等精神领域的切合，是不可复制、难以模仿和难以替代的，员工的能力和贡献不能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。为此，大多数企业都会在员工培养以及搜寻方面进行投资。
（3）组织系统性。人力资源对外系统组织性表现在于组织价值观、组织文化的贯彻，外部竞争者难以模仿，顾客容易识别与青睐，对内这些精神文化以及在此引导下的员工价值观、技能以及与之相匹配的岗位、绩效评估、人事管理体系等具有高度的系统性和
连锁经营一般要求横向纵向的统一标准化，如统一店名、统一供货、统一配送、统一怎么写作、统一管理等。与传统零售业的组织形式相比，连锁经营对组织管理、统一性、标准化、专业化等要求更为严格，通过对各个环节的标准化、规范化操作，从而使得企业形象统一化、品牌化。统一、标准、规范是连锁企业品牌的要求，同时也是连锁企业资源优化配置的要求与结果，这使得连锁经营企业可以将一个模式快速复制到另一个地方，而这种模式复制包括了对人力资源开发、培训、管理的模式复制。连锁零售企业一般由总部、配送中心和门店三个部分组成。连锁零售企业通过产品和怎么写作的良好组合，进行价值创造。
连锁零售企业门店众多，分布广、数量多，从总部到各地分店，层次多，管理幅度款，管理有一定的困难行，运作对不同层次不同技能的人员要求很高，对统一性的内在要求很高，这使得人力资源管理上具有其自身的特殊性，主要表现在一种可复制性以及人才储备方面的超前性等方面。
第一，可复制性。主要表现为门店的可复制性、人员需求配备的可复制性，连锁经营的零售企业地域广、门店众多，员工来源途径众多，每个人的先前经验、先前学习等都不相一致，为保持一定的商品品质与怎么写作质量，连锁经营零售企业必须以模式化的形式来对门店进行复制，使得各地门店与总部保持高度一致，以利于品牌维护以及品牌识别，同时也利于在商业竞争中迅速扩张与保持一定的独立性。
第二，人力资源储备的超前性。由于连锁零售企业的特点决定了其在扩张的过程中没有太多时间兼顾人力资源开发与人才培养，而从招聘到培养到员工熟悉工作环境，都需要一定的时间。因此连锁零售企业的人力资源开发必须要有超前意识。
第三，人力资源的综合性。与传统零售业不同，现代连锁零售行业包括了更多的内容，涉及了多学科的融合，以及更系统的管理。因此，现代连锁零售企业同样需要高素质复合型人才。
第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。
第二阶段：随着时怎么发表展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。
第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。
第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估；另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的绩效进行评估，据此给予员工不同等级的奖励。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。
此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其怎么写作质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。
2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。
这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。
苏宁认为它所需要的人才能力可能并不是十分出众，但人品一定好好，务实、敬业、有高度责任感，并且要有良好的团队合作精神，这适合于零售业的发展需求。在一个大致轮廓下苏宁对人才进行初步选拔。此后，在一进步了解中判断一个人适合什么岗位。在干部选拔中，苏宁既看中这个人过去对公司的贡献，也很重视这个人未来的潜力，而员工对企业文化的认同和融入情况也被视为选拔标准之一。
步骤二：培训考核。苏宁同样会对新进员工进行集中性高密度的学习培训，并在培训后，对新员工进行多方位的严格考试，只有顺利通过考试的员工才能进一步融入苏宁。
步骤三：轮岗。新加入苏宁的员工都要在各个岗位的经过一段时间的学习与工作，即轮岗，在整个轮岗过程中熟悉岗位特征的同时，也不断增加对各个具体岗位的了解与熟悉，对苏宁文化的认同。此外，通过轮岗还能更好地检测出员工更适合的工作岗位，做到让员工更好的发挥特长，提高工作绩效。
步骤四：老带新。采取老员工指导新员工，老员工向新员工传授技能，老员工帮助带领新员工的方式，进行人对人的指导、训练与监督，不仅可以使得新员工快速成
四、小结
通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方。
参考文献：
Peter Boxall. Achieving competitive advantage through human resource strategy [J]. Human Resource Management Review， 1998， .
Schuler，R S，and Walker，J W.Human resources strategy[J]. Organizational Dynamics， 1990.
[3]饶磊，刘岚，周全.人力资源战略管理与竞争优势[J].合作经济与科技，2010.
[4]蒋姝丽.人力资源战略管理的分析[J].科教文汇，2006.
[5]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例[D].厦门大学，2009.
【关键词】苏宁公司 人力资源管理 资源战略管理
一、人力资源战略管理概述
(一)人力资源战略管理的发展
1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力资源战略管理思想，此后人力资源战略管理作为一种较为先进的提高企业绩效的重要途径得到了广泛认可，大多数公司开始逐步建立人力资源战略管理模式，或者逐步向人力资源战略管理模式转换。Wright和McMahan （1992）把人力资源战略定义为企业为实现自身的组织目标对人力资源进行配置和管理的方式。Peter Boxall（1998）则指出人力资源战略管理的本质即是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，提高人力资源的绩效，将人力资源优势转化为企业的生产力，促进企业发展。Schuler和Walker认为，通过人力资源理念、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践和人力资源流程，可以将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来。人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展怎么写作，赋予了人力资源管理的新的意义。
(二)人力资源战略管理的特点
（1）价值有效性。人力资源是一种特殊的资产，具有特殊的价值，对企业战略发展具有至关重要作用。现代企业竞争的根本在于人才的竞争，核心员工与企业家是企业价值核心存在之一，通过对人力的培养和开发，可以有效降低成本，减少人力资源浪费，凝聚人心，对产品、怎么写作的开发与提供都有显著作用。同时，员工是企业的文化体现，是理念的直接载体，直接面对客户和市场，注重员工人力资源培养与开发，为企业持续强劲发展，赢得客户，开拓市场，提高收益，为企业发展百年之计打下良好基础。（2）人力资源的独特与稀缺性。稀缺性是指在一定时期内劳动力市场上具有某一技能的人才供给数量绝对不足；也指由于人力资源往往呈现非均衡分布状态，导致市场或企业人力资源的结构性失衡。优秀的人才同样是一种稀缺资源，当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。人力资源还具有独特性，每个员工都有自己擅长的技能，而这些技能在与企业和团队的磨合中，还与企业文化、行为规范等精神领域的切合，是不可复制、难以模仿和难以替代的，员工的能力和贡献不能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。为此，大多数企业都会在员工培养以及搜寻方面进行投资。
（3）组织系统性。人力资源对外系统组织性表现在于组织价值观、组织文化的贯彻，外部竞争者难以模仿，顾客容易识别与青睐，对内这些精神文化以及在此引导下的员工价值观、技能以及与之相匹配的岗位、绩效评估、人事管理体系等具有高度的系统性和
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一体化。这些高度组织系统化的资源，与整个企业战略、组织、经营、管理等各方面相契合，通过资源的整合，已成为一个整体，使员工更有效的组织起来，在团队精神下相互合作，提高产出。二、连锁零售企业及其人力资源管理特点与弊病
(一)连锁零售企业及其人力资源管理特点
连锁零售企业是由经营同类商品、使用统一商号的若干家门店组成，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，将产品和怎么写作出售给消费者，供其个人或家庭使用，从而增加产品和怎么写作的价值并实现规模效益的一种经济组织。连锁经营一般要求横向纵向的统一标准化，如统一店名、统一供货、统一配送、统一怎么写作、统一管理等。与传统零售业的组织形式相比，连锁经营对组织管理、统一性、标准化、专业化等要求更为严格，通过对各个环节的标准化、规范化操作，从而使得企业形象统一化、品牌化。统一、标准、规范是连锁企业品牌的要求，同时也是连锁企业资源优化配置的要求与结果，这使得连锁经营企业可以将一个模式快速复制到另一个地方，而这种模式复制包括了对人力资源开发、培训、管理的模式复制。连锁零售企业一般由总部、配送中心和门店三个部分组成。连锁零售企业通过产品和怎么写作的良好组合，进行价值创造。
连锁零售企业门店众多，分布广、数量多，从总部到各地分店，层次多，管理幅度款，管理有一定的困难行，运作对不同层次不同技能的人员要求很高，对统一性的内在要求很高，这使得人力资源管理上具有其自身的特殊性，主要表现在一种可复制性以及人才储备方面的超前性等方面。
第一，可复制性。主要表现为门店的可复制性、人员需求配备的可复制性，连锁经营的零售企业地域广、门店众多，员工来源途径众多，每个人的先前经验、先前学习等都不相一致，为保持一定的商品品质与怎么写作质量，连锁经营零售企业必须以模式化的形式来对门店进行复制，使得各地门店与总部保持高度一致，以利于品牌维护以及品牌识别，同时也利于在商业竞争中迅速扩张与保持一定的独立性。
第二，人力资源储备的超前性。由于连锁零售企业的特点决定了其在扩张的过程中没有太多时间兼顾人力资源开发与人才培养，而从招聘到培养到员工熟悉工作环境，都需要一定的时间。因此连锁零售企业的人力资源开发必须要有超前意识。
第三，人力资源的综合性。与传统零售业不同，现代连锁零售行业包括了更多的内容，涉及了多学科的融合，以及更系统的管理。因此，现代连锁零售企业同样需要高素质复合型人才。
三、苏宁公司人力资源管理分析 （一）苏宁公司人力资源管理发展历程
截至2008年10月，苏宁电器位列中国民营企业三强，并入选福布斯“亚洲企业50强”。纵观苏宁发展历程，苏宁的飞速发展与其人力资源管理发展密不可分，其人力资源管理可以分为三个阶段。第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。
第二阶段：随着时怎么发表展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。
第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。
第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估；另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的绩效进行评估，据此给予员工不同等级的奖励。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。
此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其怎么写作质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。
2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。
这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。
(二)苏宁的人才观
苏宁的人才观是：“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。苏宁认为它所需要的人才能力可能并不是十分出众，但人品一定好好，务实、敬业、有高度责任感，并且要有良好的团队合作精神，这适合于零售业的发展需求。在一个大致轮廓下苏宁对人才进行初步选拔。此后，在一进步了解中判断一个人适合什么岗位。在干部选拔中，苏宁既看中这个人过去对公司的贡献，也很重视这个人未来的潜力，而员工对企业文化的认同和融入情况也被视为选拔标准之一。
(三)苏宁的人才复制流程
步骤一：与标准化。“标准化”是新人转变为苏宁人的第一步，即任何人无论过去从事什么工作，或者第一次工作，但加入苏宁后，过去的习惯要摈除，并在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事，以苏宁标准为标准。步骤二：培训考核。苏宁同样会对新进员工进行集中性高密度的学习培训，并在培训后，对新员工进行多方位的严格考试，只有顺利通过考试的员工才能进一步融入苏宁。
步骤三：轮岗。新加入苏宁的员工都要在各个岗位的经过一段时间的学习与工作，即轮岗，在整个轮岗过程中熟悉岗位特征的同时，也不断增加对各个具体岗位的了解与熟悉，对苏宁文化的认同。此外，通过轮岗还能更好地检测出员工更适合的工作岗位，做到让员工更好的发挥特长，提高工作绩效。
步骤四：老带新。采取老员工指导新员工，老员工向新员工传授技能，老员工帮助带领新员工的方式，进行人对人的指导、训练与监督，不仅可以使得新员工快速成
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长，还可以使得新员工迅速融入团队中，其中蕴含的企业特色一代代人流传下来。四、小结
通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方。
参考文献：
Peter Boxall. Achieving competitive advantage through human resource strategy [J]. Human Resource Management Review， 1998， .
Schuler，R S，and Walker，J W.Human resources strategy[J]. Organizational Dynamics， 1990.
[3]饶磊，刘岚，周全.人力资源战略管理与竞争优势[J].合作经济与科技，2010.
[4]蒋姝丽.人力资源战略管理的分析[J].科教文汇，2006.
[5]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例[D].厦门大学，2009.