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财资管理考验着企业整合内外部金融资源的智慧与能力。借助现代管理手段和IT互联网技术，我国企业财资管理加速升级，在集中管控、投融资集团运作、运营资金集成管理等方面进行了诸多探索和创新。
“我国财资管理与世界发达国家相比，起步稍晚但进展很快，在某些方面已经走在世界前列。”中国总会计师协会副会长阮光立在由财资中国联合CACFO财资研究发展中心主办的“CCTM2013第三届中国财资年会”上表示。
阮光立在接受本刊记者采访时介绍，中国的财资管理经历了财资1.0和财资2.0两个阶段。1.0阶段的核心特征是集中管理，包括集中、投融资集中、账户集中等，而2.0阶段的核心特征是财资运营、资本运作，如债务重组、创业投资上市、供应链财资等，标志着企业财资管理从集团内部走入市场层面。
财务集中最佳载体
对于现代集团公司来讲，资源集中是其经营管理中普遍采用一种策略，而财务资源集中管理的最重要载体便是财务公司。
浙江省交通投资集团财务负责人兼浙江省交通投资财务公司董事长傅哲祥在年会上指出，一个集团企业诞生以后，会通过投资或者资本关系和所有子公司结成血缘关系，这个过程中按照一般规律，母子公司之间互相协同。但有时候，由于子公司并非都属母公司的全资子公司，例如集团公司是混合型公司，或者拥有一些边缘性业务，在整个集团发展过程中，独立法人就容易阻碍母子公司之间的理念一致性。而通过组建财务公司来实现资金资源配置，就会使母公司的发展理念传递到子公司中间。
“财务公司就是金融机构，可以从事内部结算、借贷，以资金为纽带，怎么写作为手段，通过为集团提供丰富多样的金融怎么写作来提高资金使用效率，并将企业内部成员企业紧密结合起来。”傅哲祥表示。
最近几年，伴随财资集中管理效益的提升以及设立财务公司门槛的降低，越来越多的集团企业开始积极争取组建财务公司，以提升自身的财务管理水平。
傅哲祥指出，与其他长期投资相比，集团企业投资财务公司具有两个本质差异。第一是投资资本的货币形态不变。集团企业如果投资实体企业，需要经历产品生产、产品销售、利润分配等环节才能收回。然而，如果投资财务公司，资金会马上可以配置到需要资金的子公司里，甚至返回给财务公司，因为财务公司经营的也是货币。第二是协同能力强，在产业链和跨产业链都可以协同。“基于这两个根本差别，财务公司成为产能结合的最佳载体。”他称。
同时，财资集中管理的缺陷也显而易见。权力集中表明责任集中，风险也集中。如何构建符合企业实际，既不抑制积极性又不失控的管控体系，亦是企业在实践过程中正在积极探索的理由。
面对“放”与“收”的悖论，财资预算管理、财资授权管理等手段被相继推出。“很多企业体会到预算将越来越细，预算与财资、将贴得越来越近，授权管理也更加明确，例如放给二级企业、企业一定的经营权等。”阮光立说。
另外，集团企业构建财资集中体系势必要加强信息化建设，财务管理软件的优势是方便快捷，但也携带着信息化技术与生俱来的系统风险。
天津渤海集团财务公司信息管理部总经理张延博坦言，财务公司未来很长一段时间内都将是人机并行的时代，不要企图将所有的工作甩给计算机。使用者和设计者的矛盾是，员工在上岗之前似乎什么都能做，但是上岗之后，恨不得把所有的活儿都甩给计算机，这是人之常情。
“有一个软件公司人员告诉我，如果有一天他们移民了，可以瞬间将使用他们软件的财务公司的钱划走，开始觉得不可能，但是‘棱镜门事件’告诉我们这种事是可能发生的。”张延博表示，“财务公司系统风险防范的最高境界是有了系统更方便，系统出现理由正常执行，对系统可以依靠，但不能依赖，需要两条腿走路。”
资金运营博弈论
资金相对集中之后，由于余量加大，财资管理的目标由管控转向了经营、运作层面。财务公司可以使集团公司多方面的优势得到全面释放，如规模优势、协同优势、信息优势、管理优势、定价优势等。
傅哲祥指出，对于一个单个企业来说，它的一项融资需求或者负债会被看作是一种被动的需求，但如果一个企业集团把所有融资资源或者负债集中在一起，对于金融市场而言就是一种很有价值的资源。
傅哲祥举例道，如果一个集团企业有300亿元净资产，按照现在的风险制约标准，担保资源是150亿元，检测如有十家子公司都需要融资，平均每家融资20亿元，就是200亿元。如果每家子公司都去融资，信用级别的不同会导致融资成本的差异巨大。这时企业集团的财务筹划可以这样考虑：让信用级别比较高的企业自行融资，去获得基准利率甚至下浮利率优惠，信用级别比较低的企业由集团公司统一融资，然后再把这些资源重新配备给各子公司。“由此可见，财务公司进行资本运作可以使单个资源本身的质量提升。”他强调。
集团企业财务资源不仅可以在集团内部发生效用，还可以突破“围墙”，在市场环境下自由运作。例如，一个普通企业是不能参与银行间的市场交易的，但如果是财务公司的话就可以参与。“金融企业财资管理“加速度”由提供海量免费论文范文的www.udooo.com,希望对您的论文写作有帮助.之间交易和企业存款完全不是同一个概念，财务公司参与金融企业间的交易有助于帮助集团公司发掘沉没价值。”傅哲祥说。
此外，这两年刚刚兴起的供应链财资也是企业财务资源“野蛮生长”的一个典型案例。
阮光立指出，在企业财务管理方面，过去更多会讲价值链，然而企业还有一条资金链。他解释道，上游的原料采购进来，先不付款，如果属于正常的应收账款，则相当于准财资。对于产业链中的核心企业来讲，上面有供应商，下面有写方的销售客户，都会有一条资金链穿梭其中，这时资金链财资就会出现。检测设上游的材料供应企业是难以从银行融到资金的中小企业，而写方是信用记录良好的大企业，那么在交易过程中，材料出售方尽管没有立即从写方那里拿到，但可以借助作为核心企业的写方提供信用担保，进而从银行渠道实现融资，而拿到原材料的写方则会在出售商品之后，替供应商偿还银行贷款。需要提及的是，供应链财资发起者或者是银行或者是核心企业。
好耶集团首席财务官程云认为，从本质上来讲，集团企业的资本运营是安全性、流动性、收益性三者间的博弈。“如果要提高收益率，那么就需要和银行经常磋商新产品是什么，然而如果既需要收益又需要流动性时，银行就没有办法为企业写作产品。另一方面，检测设集团企业现阶段充裕，但不能认为从此可以高枕无忧，同样要想各种办法保证自己有借贷根据，随时准备好在出现理由时，可以做委托贷款和流动性贷款。如果集团下面有十几家子公司，就要考虑是否需要做池，以及如何保证资金链安全等理由。”程云表示，“资金运营归根结底还是博弈论，追求安全、流动性还是收益，是财务人员在资金管理方面面对的最大挑战。”
“我国财资管理与世界发达国家相比，起步稍晚但进展很快，在某些方面已经走在世界前列。”中国总会计师协会副会长阮光立在由财资中国联合CACFO财资研究发展中心主办的“CCTM2013第三届中国财资年会”上表示。
阮光立在接受本刊记者采访时介绍，中国的财资管理经历了财资1.0和财资2.0两个阶段。1.0阶段的核心特征是集中管理，包括集中、投融资集中、账户集中等，而2.0阶段的核心特征是财资运营、资本运作，如债务重组、创业投资上市、供应链财资等，标志着企业财资管理从集团内部走入市场层面。
财务集中最佳载体
对于现代集团公司来讲，资源集中是其经营管理中普遍采用一种策略，而财务资源集中管理的最重要载体便是财务公司。
浙江省交通投资集团财务负责人兼浙江省交通投资财务公司董事长傅哲祥在年会上指出，一个集团企业诞生以后，会通过投资或者资本关系和所有子公司结成血缘关系，这个过程中按照一般规律，母子公司之间互相协同。但有时候，由于子公司并非都属母公司的全资子公司，例如集团公司是混合型公司，或者拥有一些边缘性业务，在整个集团发展过程中，独立法人就容易阻碍母子公司之间的理念一致性。而通过组建财务公司来实现资金资源配置，就会使母公司的发展理念传递到子公司中间。
“财务公司就是金融机构，可以从事内部结算、借贷，以资金为纽带，怎么写作为手段，通过为集团提供丰富多样的金融怎么写作来提高资金使用效率，并将企业内部成员企业紧密结合起来。”傅哲祥表示。
最近几年，伴随财资集中管理效益的提升以及设立财务公司门槛的降低，越来越多的集团企业开始积极争取组建财务公司，以提升自身的财务管理水平。
傅哲祥指出，与其他长期投资相比，集团企业投资财务公司具有两个本质差异。第一是投资资本的货币形态不变。集团企业如果投资实体企业，需要经历产品生产、产品销售、利润分配等环节才能收回。然而，如果投资财务公司，资金会马上可以配置到需要资金的子公司里，甚至返回给财务公司，因为财务公司经营的也是货币。第二是协同能力强，在产业链和跨产业链都可以协同。“基于这两个根本差别，财务公司成为产能结合的最佳载体。”他称。
同时，财资集中管理的缺陷也显而易见。权力集中表明责任集中，风险也集中。如何构建符合企业实际，既不抑制积极性又不失控的管控体系，亦是企业在实践过程中正在积极探索的理由。
面对“放”与“收”的悖论，财资预算管理、财资授权管理等手段被相继推出。“很多企业体会到预算将越来越细，预算与财资、将贴得越来越近，授权管理也更加明确，例如放给二级企业、企业一定的经营权等。”阮光立说。
另外，集团企业构建财资集中体系势必要加强信息化建设，财务管理软件的优势是方便快捷，但也携带着信息化技术与生俱来的系统风险。
天津渤海集团财务公司信息管理部总经理张延博坦言，财务公司未来很长一段时间内都将是人机并行的时代，不要企图将所有的工作甩给计算机。使用者和设计者的矛盾是，员工在上岗之前似乎什么都能做，但是上岗之后，恨不得把所有的活儿都甩给计算机，这是人之常情。
“有一个软件公司人员告诉我，如果有一天他们移民了，可以瞬间将使用他们软件的财务公司的钱划走，开始觉得不可能，但是‘棱镜门事件’告诉我们这种事是可能发生的。”张延博表示，“财务公司系统风险防范的最高境界是有了系统更方便，系统出现理由正常执行，对系统可以依靠，但不能依赖，需要两条腿走路。”
资金运营博弈论
资金相对集中之后，由于余量加大，财资管理的目标由管控转向了经营、运作层面。财务公司可以使集团公司多方面的优势得到全面释放，如规模优势、协同优势、信息优势、管理优势、定价优势等。
傅哲祥指出，对于一个单个企业来说，它的一项融资需求或者负债会被看作是一种被动的需求，但如果一个企业集团把所有融资资源或者负债集中在一起，对于金融市场而言就是一种很有价值的资源。
傅哲祥举例道，如果一个集团企业有300亿元净资产，按照现在的风险制约标准，担保资源是150亿元，检测如有十家子公司都需要融资，平均每家融资20亿元，就是200亿元。如果每家子公司都去融资，信用级别的不同会导致融资成本的差异巨大。这时企业集团的财务筹划可以这样考虑：让信用级别比较高的企业自行融资，去获得基准利率甚至下浮利率优惠，信用级别比较低的企业由集团公司统一融资，然后再把这些资源重新配备给各子公司。“由此可见，财务公司进行资本运作可以使单个资源本身的质量提升。”他强调。
集团企业财务资源不仅可以在集团内部发生效用，还可以突破“围墙”，在市场环境下自由运作。例如，一个普通企业是不能参与银行间的市场交易的，但如果是财务公司的话就可以参与。“金融企业财资管理“加速度”由提供海量免费论文范文的www.udooo.com,希望对您的论文写作有帮助.之间交易和企业存款完全不是同一个概念，财务公司参与金融企业间的交易有助于帮助集团公司发掘沉没价值。”傅哲祥说。
此外，这两年刚刚兴起的供应链财资也是企业财务资源“野蛮生长”的一个典型案例。
阮光立指出，在企业财务管理方面，过去更多会讲价值链，然而企业还有一条资金链。他解释道，上游的原料采购进来，先不付款，如果属于正常的应收账款，则相当于准财资。对于产业链中的核心企业来讲，上面有供应商，下面有写方的销售客户，都会有一条资金链穿梭其中，这时资金链财资就会出现。检测设上游的材料供应企业是难以从银行融到资金的中小企业，而写方是信用记录良好的大企业，那么在交易过程中，材料出售方尽管没有立即从写方那里拿到，但可以借助作为核心企业的写方提供信用担保，进而从银行渠道实现融资，而拿到原材料的写方则会在出售商品之后，替供应商偿还银行贷款。需要提及的是，供应链财资发起者或者是银行或者是核心企业。
好耶集团首席财务官程云认为，从本质上来讲，集团企业的资本运营是安全性、流动性、收益性三者间的博弈。“如果要提高收益率，那么就需要和银行经常磋商新产品是什么，然而如果既需要收益又需要流动性时，银行就没有办法为企业写作产品。另一方面，检测设集团企业现阶段充裕，但不能认为从此可以高枕无忧，同样要想各种办法保证自己有借贷根据，随时准备好在出现理由时，可以做委托贷款和流动性贷款。如果集团下面有十几家子公司，就要考虑是否需要做池，以及如何保证资金链安全等理由。”程云表示，“资金运营归根结底还是博弈论，追求安全、流动性还是收益，是财务人员在资金管理方面面对的最大挑战。”