阐述施工企业成本精细化管理

摘要：本文将精细化管理的思路引入到建筑施工企业的项目成本管理之中，在对精细化管理相关理论综述的基础上，分析了施工企业实施精细化管理的常见理由、精细化管理的实施内容以及企业实施精细化管理所面对的挑战，在此基础上，提出了推动精细化成本管理在施工企业应用的实施策略。
关键词：施工企业；精细化；成本管理
在企业中，成本制约的精细化管理必须依托科学的方式和策略来对细节单元进行制约。在解决成本理由的过程中，企业还要从企业需求价值的角度进行统筹安排，并建立符合企业目前状况和需求的目标制约体系及相应的规章制度。对建筑施工企业来说，如何尽快转变传统的粗放式管理模式，利用现代项目管理技术和信息化手段，建立并能够有效运转的精细化成本管理新模式，是施工企业下一步提升企业核心竞争力和盈利能力的重要考量。

1 企业实施精细化管理面对的理由

精细化管理是社会分工的精细化以及怎么写作质量的精细化对管理的必定要求，它建立在常规管理基础之上，并将常规管理引向深入，是一种以最大限度地减少资源占用、降低成本、提高效率为主要目标的管理方式。因此，深入研究企业的精细化管理，有利于企业不断提高管理水平、盈利能力和核心竞争力。
施工企业实施精细化管理应与企业目前状况及发展战略相适应，符合企业发展的客观规律，此外，还要有比较系统的规划，着眼于整体和局部的关系，按部就班、循序渐进，从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是，从国内建筑业的实践来看，施工企业实施精细化管理普遍存在以下理由：
1.1企业对精细化管理的定位不明确，实施路径不清晰。国内建筑业是个传统行业，粗放式管理仍是大部分建筑施工企业当前的运转管理模式，企业对精细化管理的认识和定位还仅仅停留在概念和口头上，缺乏切实可行的实施路径。
1.2企业规范化、标准化、集约化管理程度低，数据积累不够。企业的精细化管理应该建立在规范化、标准化和集约化管理的成功实施以及大量管理数据积累的基础上，离开这个基础空谈精细化管理没有实质作用。
1.3企业缺乏实施精细化的手段和工具。伴随国内建筑业的发展和科技进步，施工企业的管理手段和工具也在不断丰富和发展，从财务核算电算化到建筑CAD制图、预算软件电算化，特别是近几年，建筑行业ERP软件、BIM技术等先进管理软件和技术的出现，为建筑行业实施精细化管理提供了较可靠的手段和工具，这已经是行业共识。但遗憾的是，国内施工企业中，能够真正理解并下决心成功利用信息化推动企业精细化管理的单位还是凤毛麟角。

2 企业成本精细化管理的实施内容

精细化成本管理就是借助先进的管理思想、管理手段和管理工具，充分挖掘企业成本管控潜力，从而实现过程中降低成本的目的。施工企业实施项目精细化成本管理，可以从工程前期、工程施工、工程收尾以及其他方面等施工企业成本精细化管理的解析相关论文由www.udooo.com收集分析探讨。

2.1 工程前期成本精细化管理

①准备介入某一项目之前，先要进行项目所在地的市场调研，根据调研情况、企业管理水平和业主信誉进行项目可行性研究，判断是否投标及最低投标水平。②投标阶段的成本精细化管理，主要是在可行性研究的基础上，根据不同项目、不同业主情况采取相应的投标技巧和报价水平，为项目中标后的成本精细化管理奠定基础。③合同谈判阶段的成本精细化管理，是要在充分研究招标文件、合同草案、项目情况、业主情况等的基础上，利用相关法律法规、企业管理经验和谈判技巧，尽量规避合同签约风险，并为后期工程决算及索赔埋下伏笔。

2.2 工程施工过程中成本精细化管理

①组织好项目核心管理团队，注重培养和利用复合型人才，在保证满足项目管理的基础上，尽量减少管理及辅助人员。②做好“量”的制约。加强材料的采购、领用、报耗等环节的制约，减少材料浪费；做好分包结算量的制约，严格“结算量不超预算量”的原则；做好机械设备、工器具、周转材等的进场计划和组织，提高机械设备和周转材了利用率。③加强“价”的制约，各种单价都要进行充分的市场调研，确定合理的单价，并在合同中详细约定，避开合同履约风险。

2.3 工程收尾的成本精细化管理

①及时闲置设备、周转材的退库、停租，减少无谓浪费。②及时做好闲置人员的分流、安置，降低工程后期管理成本。③及时工程竣工手续和竣工资料移交。④及时竣工决算，确保工程款的及时回收。

2.4其他方面

①加强工期的精细化管理，在合理组织的基础上，保证工期履约，降低管理成本和设备、周转材租赁等成本。②做好质量策划及实施，保证工程一次成优率，减少返工和维修成本，提高业主满意度。③强化现场安全及文明施工，杜绝或减少安全事故成本，提升施工现场形象。④做好相关方的沟通，谋求利益最大化。

3 施工企业成本精细化管理面对的挑战

长期以来，面对国内愈演愈烈的市场竞争形势，更多施工企业把主要精力和关注点放在了市场份额的竞争和现场形象的树立上，但对成本管理的研究和重视程度不够，使得施工企业推行精细化成本管理模式的面对很多挑战。

3.1 精细化成本管理的意识不强

①特别是部分国有企业以及从国有改制过来的部分民营企业，仍在按照传统的国有企业运作模式进行管理，企业人员精细化成本管理意识普遍缺乏；②精细化成本管理的氛围不浓，当前，施工企业更加重视对现场的形象管理，对于成本管理的体系研究及宣贯不够，没有将精细化管理理念贯穿到企业管理当中。

3.2精细化成本管理的体系不建全

①由于工程施工多为室外作业或者跨区域异地作业，点多面广，这就使得施工企业的成本精细化管理环境更为复杂，需要协调的因素更多。使得企业规范化、标准化、精细化的成本管理体系难以健全。②企业缺乏强有力的精细化成本管理组织机构。管理团队知识及能力的欠缺，加上企业自身精细化成本管理体系的不健全，使得项目在推行精细化成本管理的过程中步履艰难，很难形成合力。

3.3精细化成本管理的手段与工具落后

①项目成本管理手段落后，施工企业在推行精细化管理过程中，更多的是依靠项目经理、计经经理等主要管理人员的个人能力和管理经验，没有建立规范化、标准化、信息化的精细化成本管理体系。②项目成本管理策略单一，施工企业更多的是利用财务部门对项目的核算结果进行成本管理和分析，没有充分利用信息化工具和全生命周期成本管理的现代项目管理策略。

4 施工企业推行项目精细化成本管理的策略

施工企业推动精细化成本管理在项目上的应用，不仅要在认识、策略和手段上下足功夫，而且要在制度上下功夫，健全的制度和考核机制是成功的关键。

4.1 健全精细化成本管理体系

①组织编制符合企业目前状况及发展战略的成本精细化管理制度，明确各岗位的精细化成本管理职责、管理程序及奖罚措施。②企业层面要成立专门的管理组织机构，并指派有魄力的高层领导负责推动精细化成本管理制度的深入落实。

4.2 创新成本精细化管理的策略和手段

①施工企业要适时引入信息管理手段，利用信息化手段助推企业成本精细化管理进程，及时获取施工过程中成本精细化管理存在的理由与改善目标。②运用全面预算管理等现代管理策略推动成本精细化管理，结合项目目标成本预算、过程核算等成本管理策略，使项目精细化成本管理进一步做实、做细。

4.3 构建完善的精细化成本管理考核机制

①健全企业精细化成本管理考核机制，构建完善的成本管理考核指标体系，加强企业对项目过程精细化成本管理的考核力度，及时发现目标成本偏差情况，以便企业对项目成本管理进行及时纠偏。②加大企业精细化管理考核奖罚力度，做到奖罚兑现、落实到人，以强化企业对精细化成本管理制度的执行力。③充分发挥企业审计部门的审计作用，构建精细化成本管理监督机制，及时发现、纠偏、查处项目施工过程中的精细化成本管理理由，减少项目成本管理中的跑冒滴漏。借以提高工程项目乃至施工企业的盈利能力。