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基于管理制约理论“两单”工具

收藏本文 2024-01-14 点赞:4396 浏览:13276 作者:网友投稿原创标记本站原创

摘要:本文介绍了管理制约理论弥补计划局限性、保护计划执行意图、建立必要秩序的三大作用和基本环节,分析了管理制约的机制模型,讨论了基于管理制约理论的“两单”工具在帮扶工作中的应用。
关键词:管理制约 帮扶 诊断倡议单
0 引 言
在管理活动中,制约是管理的四大职能之一。所谓制约,一般是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现,各级管理人员根据为实现计划和目标所确定的制约标准,对下级的工作进行衡量、测定和评价,并在出现偏差时及时进行纠正,以防止偏差继续发生或再度发生,使组织活动符合既定要求的过程。
2013年5月,福建省电力有限公司组织开展了各市供电公司与宁德各县供电公司的结对帮扶工作,泉州供电公司与霞浦县供电公司结对帮扶。帮扶工作组进驻霞浦公司后,通过归因诊断分析制定了45项中长期帮扶计划项目,志在提高霞浦公司专业及管理水平整体提升。在帮扶计划项目执行过程中,发现执行者因主观能动性、工作氛围、实际条件限制等诸多理由,计划执行总是会出现进度实时滞后、效果随时偏移等偏差;再者,随着帮扶工作的不断深入,帮扶工作组陆续诊断出生产运营过程中的业务短板、薄弱环节以及“出血点、发热点和风险点”,这些诊断成果却未被中长期帮扶计划项目覆盖的情况。
如何保证计划的实现,同时弥补计划覆盖不建全的局限性,采取实时纠正偏差手段成为帮扶工作组面前的工作难题。而处理这三个方面的理由正是管理制约理论所擅长的,因此,帮扶工作组基于管理制约理论,以“理由导向”为主线,按照“简单、务实、高效”的工作理念,研究创建了《泉州电业局与霞浦供电公司结对帮扶项目诊断倡议单》(以下简称“《诊断倡议单》”),按照“实时诊断、及时下达、限时督办”的执行原则,达到降温止血的主要作用,并辅助推进帮扶计划项目按时序进度实施;创建了《泉州电业局结对帮扶霞浦供电公司需求申报单》(以下简称“《需求申报单》”),按照“马上就办、办就办好”的工作原则,分为“后台诊断、现场帮扶、短期交流和定向培养”等四种模式,由需求部门发起,公司分管领导审核,由泉州供电公司人资部统筹安排落实,实现“快速响应、实时会诊”的前后台联动帮扶机制。

1 管理制约的作用

管理制约的作用主要表现在弥补计划的局限性、保证计划意图、建立必要的秩序等3个方面。

1.1 弥补计划的局限性

计划面向未来,而人们预测的能力是有限的,组织运转环境难免出现意外和干扰,必须靠制约解决。例如,工作要求发生变化、设备突然发生事故、人员意外流失等,既定的目标就可能难以实现,必须在制约阶段采取补救性的行动。
帮扶初期,帮扶工作组制定了45项中长期帮扶计划项目,随着帮扶工作的推进,一方面发现由于外部情况变化导致计划需进行适应性调整,一方面又不断发现生产运营过程中的业务短板、薄弱环节以及“出血点、发热点和风险点”等未被计划项目覆盖的理由,而弥补计划的这种适应性以及覆盖面不足的局限性正是管理制约的主要功能。

1.2 保证计划意图的执行

当计划制订者与计划执行者由于所担负的责任、所考虑的利益、所掌握的信息不一致时,对待计划目标就会有不同的态度和行为,这时就必须借助制约,保证计划目标和进度按预期实现。
在帮扶计划项目执行过程中,帮扶工作组发现执行者因主观能动性、工作氛围、实际条件限制等诸多理由,计划执行总是会出现进度实时滞后、效果随时偏移等偏差,如:执行进度满足不了计划进度,执行力度与效果与计划预期有所偏差等等。如何保证计划意图的有效执行是摆在帮扶工作组面前的管理难题,这个难题同样可以用管理制约来解决。

1.3 建立必要的秩序

集体的生产力产生于组织成员有序的配合工作。这个秩序需要通过规定组织成员的行为准则,并监督、考核、评价,采取相应的信息反馈、教育奖惩措施建立,这就是管理制约的过程。没有制约,组织将处于混乱状态,就谈不上集体的生产力。
帮扶工作组在工作中发现,计划执行最困难的症结、业务短板、薄弱环节及“出血点、发热点和风险点”最易出现的地方往往是不同专业衔接、不同部门协调、不同业务流程流转的地基于管理制约理论的“两单”工具相关范文由写论文的好帮手www.udooo.com提供,转载请保留.方,管理制约理论正适合这种创建部门协调秩序、理顺业务流程的需要。

2 管理制约的基本环节

管理制约包括建立标准、监测过程和调节干预3个基本环节。

2.1 建立标准

管理者根据组织目标和建立组织运转秩序的要求建立计划指标、绩效标准、方针政策、规章制度,这是制约的起点,也是管理制约过程的第一步。制约标准是制约工作得以开展的前提,是检查和衡量实际工作的依据和尺度。
国网及省公司在电力生产、公司运营、业务要求等方面已制定了大量规章制度和技术标准,目前需要的就是县公司在各方面工作符合相关规章制度,满足相应技术标准。因此,管理制约建立标准这一环节已经由国网、省公司和地市局完成,县公司仅需在以上框架原则内进行一些细节性和适应性的修改,使之更适合县公司实际情况。

2.2 监测过程

该环节的核心就是根据已制定的合理标准来监督、考核、测量被制约对象即实际工作的行为与结果,通过与标准对比评价,分析不符合标准的理由,及时发现理由并及时将偏差信息反馈给有权采取纠正措施的主管人员。有效制约要求信息的准确性和及时性。了解和掌握偏差信息是制约工作的一个重要环节,如果没有或无法得到这方面的信息,那就无法知道是否应该采取纠正措施以及在多大程度上采取纠正措施,制约活动便无法继续开展。
省公司组织的帮扶工作就是实现监测这一重要环节的重要形式,只有让各帮扶人员融入公司内部,担任实职,深入公司日常运作,方能收集到第一手的、丰富的、准确的偏差信息。具体体现为由驻点帮扶人员在实际工作中发现理由苗头、联合后台支撑机构人员通过现场调研、查看资料、座谈交流等多种形式进行深入诊断分析,即寻找偏差并分析、归集偏差理由。驻点帮扶人员以及后台支撑机构人员的理论水平和业务素质相对较高,对相关规章制度及技术标准的把握性也较为精准,也就是说具备了掌握实际工作偏差信息的能力和条件。

2.3 调节干预

调节干预环节就是通过各种技术、管理手段影响被制约对象的行为与结果,使之符合计划的要求或组织要求,有效制约要求干预措施的针对性、有力性和及时性。该环节是整个管理制约的最核心部分,直接决定了管理制约的成效。
帮扶工作组将该环节细化成了三步,第一步即发现并分析、归集偏差理由后,提出针对性的纠偏措施和倡议;第二步即由被制约对象即责任部门签收并整改规范;第三步是反馈与评估,责任部门将整改结果反馈于帮扶工作组,帮扶工作组则对该结果进行评估闭环。通过三步的闭环执行,达到使调节干预真正落到实处的作用。

3 制约机制模型

图1 管理制约机制模型

3.1被制约对象

模型中的制约对象要求是一个动态的系统,而且是开放的,可以转变其输入参数,从而转变其运转和输出。制约对象可以是机器设备、工艺过程、作业班组、宏观经济活动。
在帮扶工作中,制约对象即是公司生产运营各项活动,它符合制约对象的基本特征——开放、可转变,即它可以接受帮扶工作组的倡议进行整改提高,转变它原来的运转状态,进而转变最终结果。

3.2 设定状态

制约的前提是对系统运转有设定的状态,它可以用一组参数来表示,没有设定状态,制约就没有依据。它通常反映为组织的计划和标准。
在帮扶工作中,设定状态就是制订帮扶计划项目以及国网、省公司等各级规章制度、技术标准,也就是说在公司应遵循的各项规范以及帮扶工作组为公司制订的45项帮扶项目共同奠定了制约的前提——设定状态。

3.3 信息流

制约的必要条件是获得系统实际运转状态的信息,通过比较实际状态与预定状态,找到差距,这是确写作约方向和制约力度的依据。不掌握实际运转信息,制约只能是盲目的。
帮扶工作组在制约的第二环节——监测过程,通过驻点帮扶人员的实际工作以及后台支撑机构人员的诊断分析即可获得制约对象即公司各项活动的信息。在向被制约对象提出倡议措施等纠偏行为后,被制约对象在采取纠偏措施后将纠偏效果、活动的运转状态再反馈给帮扶工作组,实现闭环制约。

3.4 制约机构

制约的基础是制约机构。在管理制约中,制约机构可以是上级、专门机构,也可以是操作者本人。
在帮扶工作中,制约机构主体是帮扶工作组,当然也不排斥上级机构的检查整改以及公司各部门本身的自查及整改。

4 “ 两单”实例及分析

4.1 《诊断倡议单》

2013年5月28日,帮扶工作组营销专业针对低压单相业扩工料规范管理理由出具了一份《诊断倡议单》,下面以此单为例详细说明管理制约流程。
图2 业务诊断单实例分析
在此份《诊断倡议单》执行过程中,帮扶人员(诊断人)、帮扶领队(审核人)、公司分管领导以及主要领导共同组成了制约机构,其中:帮扶人员(诊断人)与领队(审核人)承担了“比较与分析”和“检测”两项功能,公司分管领导及主要领导承担了“调节机构”的功能。
帮扶人员“检测”发现调度只采用口头通知或电子邮件的形式对相关部门负责人进行电网运转风险提示,这种形式的预警对各部门的提醒力度不够,引起重视程度也不够,与“标准”要求的“设定状态”—强化公司相关部门对电网运转风险的意识,提高各部门对电网风险采取应对措施的及时性有偏差。于是,制约机构就共同决定采取纠偏措施,并向被制约对象——调度所下达。
纠偏措施的执行情况与执行效果最后由被制约对象反馈,由制约机构评估,整个过程构成一个闭环,使得被制约对象的活动从目前的实际状态过渡到满足标准的设定状态。

4.2 《需求申报单》

《需求申报单》的创建是为了强化管理制约的能力,一是为了弥补驻点帮扶工作组——对比分析机构、检测机构,人员数量不足、专业覆盖面不够的缺陷,通过《需求申报单》向帮扶工作的后台支撑机构——泉州电业局及其所属县公司寻求支援;二是为了增加调节干预环节中的指导力度,使得调节干预更有目的性和指向性,更有利于促使整个生产、运营活动达到设定状态。
图2 需求申报单实例分析

5 “两单”成效

截止7月20日,帮扶工作组已下达44份《诊断倡议单》,15份《需求申报单》,这些“两单”涉及各个专业、各个方面,有些作用于弥补计划局限性、完善帮扶工作覆盖面,及时纠正计划偏差,有些作用于督促责任部门,创建计划执行条件,保证计划意图的执行,有些则作用于建立必要的工作联系、协作沟通、明确界面等公司运营秩序。

5.1 弥补计划局限性

如:营销专业的中长期帮扶计划项目并未包含低压业扩规范管理,而帮扶人员在调研中发现了公司在低压业扩工程的收支主体不一致,遂下达《诊断倡议单——低压单相业扩工料费规范收取》及《诊断倡议单——低压三相业扩工程(新装、增容)物资管理规范化》。下达后,公司主要领导高度重视,主持召开专题协调会,要求从2010年12月起由多经和集体企业多收费用经核实后必须一次性划转给主业入账,目前已完成用户清单核实,正进行退费工作,据初步统计,本次业务纠偏共涉及1065户低压单相非居民用户,纠正了低压非居民业扩收费及物资领用方面存在收费标准依据不充分、收支主体不一致的风险行为。

5.2 保证计划意图的执行

如:“配电GPMS系统实用化提升” 帮扶计划项目推进进度一直滞后,帮扶工作组经过调研分基于管理制约理论的“两单”工具由优秀论文网站www.udooo.com提供,助您写好论文.析后发现主要理由为GPMS系统全网图的图实一致性较差,导致系统的实用化一直无法开展,遂及时出具《诊断倡议单——GPMS系统全网图图实相符核查工作》,要求线路管辖部门、调度、生技各司其职,共同推进GPMS系统全网图图实相符核查工作,确保帮扶计划项目得以继续实施;诊断倡议单下达后,公司调度所即时发文《霞浦电网10kV线路所属设备第二轮GPMS图实及状态核查方案》并执行,生技部组织了GPMS建模培训,配电专业组织相关人员驻点供电所开展核查督导工作。

5.3 建立必要的秩序。

公司的配电工区职责界面模糊,业务流程不顺,对供电所专业垂直管理缺位,导致配电工区与其它部门横向联系困难,供电所多头管理和无人管理现象并存,导致配电专业的帮扶工作陷入缺乏机制保障、难以落实、无人落实的困局。针对这种情况,帮扶工作组适时出具了《业务诊断倡议单——配电专业化管理倡议方案》,明确配电职能管理各班组、各岗位的职责,梳理配电管理流程,规范公司配电管理秩序,已提交公司领导班子研究决策。

5.4 强化制约能力

如:在霞浦公司新建110千伏赤岸智能化变电站工程的验收、调试工作中,帮扶工作组认识到此项工作与上级规范标准存在偏差,但苦于人手不足、专业有限,无法有效纠偏和帮带指导,遂向后台支撑机构提交了《需求申报单——智能变电站验收及日常维护交流培训》,泉州供电公司在迎峰度夏关键时期快速响应帮扶需求,立即安排5名专业技术带头人赶赴霞浦,一次专业举行了GIS设备培训,二次专业进场开展了二次设备现场调试,各专业全面协助霞浦公司进行复验和把关,指导和督促整改质量,开展现场操作培训。
6 结论
综上所述,管理制约理论无论是从制约作用、制约模型、制约环节上都非常适用于帮扶工作,尤其是在弥补中长期帮扶计划项目局限性、保证帮扶计划执行,提升业务短板、“止血降温”等方面能充分发挥作用。基于该理论创建的“两单”帮扶工具经过实践证明确实是适合和有效的,对帮扶工作的开展有良好的保障和推动作用。
参考文献:
[1]黄津孚.现代企业管理原理[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2011(9).
[2]秋莉.高效管理的N种工具[M].北京:中国纺织出版社,2012(7).

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