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摘要：作为市场经济中的重要经济组织，企业集团也是完成顾客价值链的基本组织形式，在市场竞争中扮演着重要的角色，它具有整体性功能，并凭借企业成员之间的产权关系形成整体性目标。而企业集团拥有或制约的财务资源的优化配置是整体性目标形成的基础。因此，企业集团在我国社会经济发展中起着相当重要的作用。因此，集团财务制约的有效性对企业集团的持续健康发展有着决定性作用。
关键词：财务制约；集团化管理；研究
1001-828X（2014）02-0-01
一、引言
随着我国企业集团的飞速发展，暴露出来的理由也越来越多。例如，企业集团并没有呈现出自己的规模优势，也没有建立完善的财务制约体制，因此，企业集团财务的制约策略也就不能集中明确。总之，就我国企业集团所出现的一系列理由而言，财务制约体系的不健全是企业集团需要解决的当务之急。因此，加强企业集团的财务制约是当前完善企业内部管理的核心任务。目前，在我国进行企业集团财务制约方面的理由研究具有理论和实践上的双重作用。
（一）企业集团财务制约的主体。财务制约的主动实施者，是财务制约的主体。由于母公司是子公司的所有者，因此母公司董事会有权对公司的经营方针、财务政策等重大事务进行决策。母公司董事会不仅代表企业集团中子公司出资人的利益，同时也是企业集团财务制约的主体。（二）企业集团财务制约的客体。在企业集团中，财务制约的客体包括两个方面，首先，各级分公司、子公司的经营者，财务经理，员工等是其中一方面。另一方面则包括了资金、技术、人力、信息、流转等各项财务资源。（三）企业集团财务制约的目标。财务制约的目标，也就是财务制约的出发点和归宿点。实现企业集团价值的最大化是财务制约的终极目标。提高企业集团经营活动和财务活动的效率则是企业集团财务所要实现的直接目标。
1.集权模式。是指企业集团中子公司的一切管理决策都由母公司进行集中统一，子公司没有任何财务决策的权力。母公司不仅可以参与决策和执行决策，还可以直接参加子公司决策的执行过程。集权模式作为一种极端的财务制约模式只适用在集团规模比较小，子公司的财务行为可以通过集权进行规范的情况下，企业集团不能对子公司进行分权，而子公司需要在集团母公司的管理下才能提高管理效能。
2.分权模式。子公司对重大财务决策事项有独立的决策权和审批权，无需受到母公司的限制，但要向母公司提交决策结果。由于分权模式在落实战略管理，发挥协同效应时依然存在着不足。因此，通过纵观国内外的分权模式应用案例，我们可以看出，分权模式主要在资本经营型企业集团和对企业集团影响比较小的子公司中应用比较多。
3.混合模式。极端集权或者分权都不能有效发挥财务机制的职能，或对子公司的积极性造成影响，或是过分追求经济利益而对集团的整体利益造成损失。混合模式能够集两者优势于一身，是很多企业集团所追求的主要财务制约模式。
2.集团公司总部管理层的素质能力。企业集团规模的扩大包括了信息量的增加和知识面的拓宽，这就对决策提出了更高的挑战。因此企业扩大规模后通常会采用决策层和经营层两权分立的决策体制，对监督管理制度加以完善，实现人治向制度治的转变。
3.分、子公司对母公司财务战略影响的重要程度。在一个集团公司中，下属企业之间也存在着地位差异，对具有重要影响的成员企业，集团总部应该采用高度集中的财务制约模式。对其余的子公司，则没有必要实行集中的财务制约。
4.企业集团组织结构。现代企业集团的组织结构一般可以分为直线职能制、控股经营制、事业部制等几种。财务管理的方式和财务制约模式也会受到不同组织结构的影响。子公司一般都具有一定的经营自主权，在符合母公司经营方式和经营计划的前提下，子公司可以结合自身实际制定出合适的经营方针和计划。
第一，领导重视。集团领导要从根本上意识到壮大企业自身的经营实力才是经营的最终目的，而要实现最终的经营目的，就要不断与时俱进，及企业集团化管理中财务管控的意义由优秀论文网站www.udooo.com提供,助您写好论文.时更新自己的观念，并加强企业管理，把财务管理作为重中之重。第二，建立健全财务机构，配备优秀的财务负责人。为了对企业的资金使用情况加强管理、监督，集团内部应该设立必要的财务机构，参与到企业经营中。集团内总体的经营方案拟定，以及重大项目的审核都应该受到母公司财务部门的管理。公司财务负责人应该符合以下标准：首先，能够及时把握公司的财务信息，并向企业领导提出建设性意见，其次，有能力调动财务工作人员和下属机构的工作积极性，并能灵活处理与公司其他部门之间的关系。第三，加强财务人员培训，培育合格财务队伍。为优化集团化管理，财会人员应该具备更加专业的知识技能。因此集团内部要开设相应的专业培训课程，为财会人员提供学习交流的机会，最终建立起自己的专业团队。
财务制约模式的选择必须要建立在加强财务制约的基础上，实际上，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的，两者是相对而言的。在不同的集团之间，由于彼此的经营模式、组织结构、运转环境等方面都存在着差异性，其制约模式也就没有可比性。因而集团母公司在确定子公司的财务制约模式时，要结合公司的内部组织结构来进行。
参考文献：
[1]郭翰华.集团化管理中的财务制约[J].合作经济与科技，2012（08）.
[2]滕爱玲.企业集团财务制约模式的应用研究[J].现代经济信息，2013（10）.
关键词：财务制约；集团化管理；研究
1001-828X（2014）02-0-01
一、引言
随着我国企业集团的飞速发展，暴露出来的理由也越来越多。例如，企业集团并没有呈现出自己的规模优势，也没有建立完善的财务制约体制，因此，企业集团财务的制约策略也就不能集中明确。总之，就我国企业集团所出现的一系列理由而言，财务制约体系的不健全是企业集团需要解决的当务之急。因此，加强企业集团的财务制约是当前完善企业内部管理的核心任务。目前，在我国进行企业集团财务制约方面的理由研究具有理论和实践上的双重作用。
二、企业集团财务制约理论
由于企业集团财务制约具有特殊性，同时其相应理论和环境并不是一成不变的，因此，我们需要重新界定企业集团财务制约的主体、客体和目标。（一）企业集团财务制约的主体。财务制约的主动实施者，是财务制约的主体。由于母公司是子公司的所有者，因此母公司董事会有权对公司的经营方针、财务政策等重大事务进行决策。母公司董事会不仅代表企业集团中子公司出资人的利益，同时也是企业集团财务制约的主体。（二）企业集团财务制约的客体。在企业集团中，财务制约的客体包括两个方面，首先，各级分公司、子公司的经营者，财务经理，员工等是其中一方面。另一方面则包括了资金、技术、人力、信息、流转等各项财务资源。（三）企业集团财务制约的目标。财务制约的目标，也就是财务制约的出发点和归宿点。实现企业集团价值的最大化是财务制约的终极目标。提高企业集团经营活动和财务活动的效率则是企业集团财务所要实现的直接目标。
三、企业集团财务制约模式及影响
（一）企业集团财务的制约模式。企业集团按照财务制约权限的集中程度可以分为集权模式、分权模式以及混合模式三种类型。1.集权模式。是指企业集团中子公司的一切管理决策都由母公司进行集中统一，子公司没有任何财务决策的权力。母公司不仅可以参与决策和执行决策，还可以直接参加子公司决策的执行过程。集权模式作为一种极端的财务制约模式只适用在集团规模比较小，子公司的财务行为可以通过集权进行规范的情况下，企业集团不能对子公司进行分权，而子公司需要在集团母公司的管理下才能提高管理效能。
2.分权模式。子公司对重大财务决策事项有独立的决策权和审批权，无需受到母公司的限制，但要向母公司提交决策结果。由于分权模式在落实战略管理，发挥协同效应时依然存在着不足。因此，通过纵观国内外的分权模式应用案例，我们可以看出，分权模式主要在资本经营型企业集团和对企业集团影响比较小的子公司中应用比较多。
3.混合模式。极端集权或者分权都不能有效发挥财务机制的职能，或对子公司的积极性造成影响，或是过分追求经济利益而对集团的整体利益造成损失。混合模式能够集两者优势于一身，是很多企业集团所追求的主要财务制约模式。
(二)企业集团财务制约模式选择的影响。
1.集团公司的不同发展阶段和发展战略。企业集团的发展大体会经历初始阶段、实施扩张战略阶段、实施稳定性战略阶段、实施紧缩战略阶段、实施混合战略阶段，在每个阶段中的财务制约模式也会发生变化，逐渐从集权模式经分权模式，最终向混合模式转变。总之，各企业集团应该做到从实际出发，结合集团目前状况确定科学合理的制约模式。2.集团公司总部管理层的素质能力。企业集团规模的扩大包括了信息量的增加和知识面的拓宽，这就对决策提出了更高的挑战。因此企业扩大规模后通常会采用决策层和经营层两权分立的决策体制，对监督管理制度加以完善，实现人治向制度治的转变。
3.分、子公司对母公司财务战略影响的重要程度。在一个集团公司中，下属企业之间也存在着地位差异，对具有重要影响的成员企业，集团总部应该采用高度集中的财务制约模式。对其余的子公司，则没有必要实行集中的财务制约。
4.企业集团组织结构。现代企业集团的组织结构一般可以分为直线职能制、控股经营制、事业部制等几种。财务管理的方式和财务制约模式也会受到不同组织结构的影响。子公司一般都具有一定的经营自主权，在符合母公司经营方式和经营计划的前提下，子公司可以结合自身实际制定出合适的经营方针和计划。
四、企业集团财务制约模式应用中应注意的理由
企业集团财务制约模式的应用需要在一个完善的企业环境中来进行，在应用过程中，企业应该注意以下几点：第一，领导重视。集团领导要从根本上意识到壮大企业自身的经营实力才是经营的最终目的，而要实现最终的经营目的，就要不断与时俱进，及企业集团化管理中财务管控的意义由优秀论文网站www.udooo.com提供,助您写好论文.时更新自己的观念，并加强企业管理，把财务管理作为重中之重。第二，建立健全财务机构，配备优秀的财务负责人。为了对企业的资金使用情况加强管理、监督，集团内部应该设立必要的财务机构，参与到企业经营中。集团内总体的经营方案拟定，以及重大项目的审核都应该受到母公司财务部门的管理。公司财务负责人应该符合以下标准：首先，能够及时把握公司的财务信息，并向企业领导提出建设性意见，其次，有能力调动财务工作人员和下属机构的工作积极性，并能灵活处理与公司其他部门之间的关系。第三，加强财务人员培训，培育合格财务队伍。为优化集团化管理，财会人员应该具备更加专业的知识技能。因此集团内部要开设相应的专业培训课程，为财会人员提供学习交流的机会，最终建立起自己的专业团队。
财务制约模式的选择必须要建立在加强财务制约的基础上，实际上，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的，两者是相对而言的。在不同的集团之间，由于彼此的经营模式、组织结构、运转环境等方面都存在着差异性，其制约模式也就没有可比性。因而集团母公司在确定子公司的财务制约模式时，要结合公司的内部组织结构来进行。
参考文献：
[1]郭翰华.集团化管理中的财务制约[J].合作经济与科技，2012（08）.
[2]滕爱玲.企业集团财务制约模式的应用研究[J].现代经济信息，2013（10）.