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【摘要】信息技术在飞速发展，计算机信息系统集成项目也变得越来越复杂，规模变得越来越庞大，传统管理的落后，不适应系统集成项目发展的需要，科学规范的项目管理在系统集成行业变得愈加需要，当务之急是要引入项目管理成为系统集成公司。本文结合实例介绍了系统集成项目中常见理由及总结的重要性。
【关键词】系统集成；项目管理；理由
1.项目进度。按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和理由分析。其间有哪些变化？对工作量的估计如何？以便为项目经验库提供相应数据，提高下次计划的准确性。
2.项目质量。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量制约、质量保证入手，以保证项目质量的持续改善。具体可以采用ISO9000质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改善倡议。
3.项目成本。就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和理由分析及倡议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可制约的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员（项目经理、高级工程师、一般工程师）赋予不同的权重。
4.项目风险。就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生理由的分析统计的总结。
5.项目资源。项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6.项目范围。项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或怎么写作所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或怎么写作所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要制约的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和理由分析。
7.项目沟通。沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8.项目采购。国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多理由。
9.项目评价。项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量计算机系统集成项目的理由总结与由专注毕业论文与职称论文的www.udooo.com提供,转载请保留.，采用的新技术、新策略、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。
10.遗留亟待解决理由。说明项目有无遗留亟待解决理由。如果有，必须针对这些理由进行深入分析，明确责任，提出解决方案。
11.经验教训及倡议。不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来就可以成为公司的财富。
参考文献：
[1]周伦钢，吴建军.IT项目管理探讨[J].郑州大学学报，2003，24，4：102
[2]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004，9
[3]周小桥.突出重围：项目管理实战[M].北京：清华大学出版社，2003，9
[4]白思俊.现代项目管理（上册）[M].北京：机械工业出版社，2002
【关键词】系统集成；项目管理；理由
(一)理由的出现
在这个项目上当然不是一帆风顺的，我是从项目招投标开始接收组织项目进展的，当时接到项目任务后，随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、部和质量部等相关部门，进行了一次项目内部启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。然而，在投标前三天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有理由的，必须更换。我和方案编制人员经过加班加点，终于修改完成。到了正式评标会上，又遇到了一点麻烦，原来授权代表声明和投标方案中写的不一致，影响了评标分数。不过还好，项目最终拿了下来，并和用户确定了合同。根据公司流程，我把项目移交给了售后实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，另外一个工程人员被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入，许多项目前期的事情都不很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时，设计方案时，售前工程师没有很好地了解用户需求，也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后，必须重新开始了解用户需求，编制实施方案，这样无形中增加了实施难度和实施成本。等到这一切理出了头绪，在商务下单订货过程中，又发现由于商务人员的工作失误，导致少采购了几台设备，并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。而在我们公司中，由于售后和售前是两个独立的部门，在项目执行中，特别是项目执行完毕后，没有一套明确而完善的项目总结和闭环的理由分析和关闭流程，导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误，进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。(二)项目总结
经过这个项目完整结束后，我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后，我发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员（如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等）等。事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改善工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和作用在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。(三)项目总结的内容及分析
总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢？以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的理由，而没有其他部门或人员的参加。而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统（PMIS）。同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运转，并且应建立项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。1.项目进度。按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和理由分析。其间有哪些变化？对工作量的估计如何？以便为项目经验库提供相应数据，提高下次计划的准确性。
2.项目质量。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量制约、质量保证入手，以保证项目质量的持续改善。具体可以采用ISO9000质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改善倡议。
3.项目成本。就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和理由分析及倡议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可制约的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员（项目经理、高级工程师、一般工程师）赋予不同的权重。
4.项目风险。就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生理由的分析统计的总结。
5.项目资源。项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6.项目范围。项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或怎么写作所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或怎么写作所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要制约的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和理由分析。
7.项目沟通。沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8.项目采购。国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多理由。
9.项目评价。项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量计算机系统集成项目的理由总结与由专注毕业论文与职称论文的www.udooo.com提供,转载请保留.，采用的新技术、新策略、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。
10.遗留亟待解决理由。说明项目有无遗留亟待解决理由。如果有，必须针对这些理由进行深入分析，明确责任，提出解决方案。
11.经验教训及倡议。不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来就可以成为公司的财富。
参考文献：
[1]周伦钢，吴建军.IT项目管理探讨[J].郑州大学学报，2003，24，4：102
[2]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004，9
[3]周小桥.突出重围：项目管理实战[M].北京：清华大学出版社，2003，9
[4]白思俊.现代项目管理（上册）[M].北京：机械工业出版社，2002