试议建筑工程项目管理

摘要 随着我国经济的飞速发展，建筑业也在不断的发展，建筑工程项目是最常见、最典型的工程项目，项目管理是一项系统工程，其包括进度管理，成本管理和质量管理。本文根据作者多年工作经验就建筑工程项目管理进行了简单的阐述。
关键词 建筑工程安 全管理 成本制约 进度制约 质量制约 合同管理 信息管理
2306-1499（201 3）22-0056-2

1.安全管理

安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年，建筑企业安全管理的生产实践表明：严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系。通过制定安全生产责任制，做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。

2.成本制约

在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地制约成本。项目部预算部应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。从成品资金的形态最后转变为货币形态——最终结算和支付。

3.进度制约

进度制约是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与制约。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，制约是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工。发现偏离，就及时采取措施纠正。成本制约是质量制约与进度制约的前提，而质量制约与进度制约是矛盾的统一体。在生产过程中，应对进度制约与质量制约进行多方面多角度的对比，找到二者的效比最大值，使二者均处于最优状态。

4.质量制约

PDCA循环是“计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—总结（Action）”工作循环的简称，它是企业推行全面质量管理（TQC）在策略上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改善为主的质量管理；把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式；把过去管结果转变为管因素的科学管理策略。它是提高产品（工程）质量的一种科学策略。PDCA循环的运转包括八个步骤：
4.1分析目前状况，找出存在的理由（工期、质量、投资、索赔等）。对于存在的理由，要尽可能用数据加以说明。所用工具可用排列图、制约图等。
4.2分析产生理由的各种影响因素，并对各个因素进行分析。所用工具常用因果图（亦称鱼刺图）。可从人（Man）、机具（CMachine）、材料（Material）、策略（Method）、环境（Environment）即4M1E等五方面入手进行分析。

4.3找出影响目标制约的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。

4.4针对主要因素，制定活动计划和措施。在施工技术方案中要体现订什么计划（What）、达到的目标（必要性，Why）、在哪里实施这一措施或计划（Where）、由哪个单位、谁来施工（Who）、何时开始、何时完成（When）以及如何实施（How）等具体内容，亦即5W1H。

4.5按既定计划实施。

4.6根据计划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期制约的目标要求。

4.7根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会。总结经验、巩固成绩，协调改善措施的落实。

4.8提出这一循环尚未解决的理由，转入下一轮PDCA循环。

5.合同管理

制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的制约，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本制约体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的制约放在首位。建立项目成本管理责任制：在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一建筑工程项目管理相关范文由写论文的好帮手www.udooo.com提供,转载请保留.步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
对施工队实行分包成本制约：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用，并确工资发放到工人手上。

6.信息管理

在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理策略。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动。这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性。将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一理由。目前市场上有着各种各样关于进度、合同、材料、预结算、工程资料等的项目管理软件。通过这些软件将项目部的各个职能部门变成一个端口，利用因特网将各端口相互连接并汇总到一个终端（项目经理）。既有信息的互通又有集中的管理使项目运转的每一环节符合规范化、科学化、标准化。

7.组织与协调

组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运转产生的矛盾、理由和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运转的手段。利用会议进行协调。工程例会是进行协调的重要策略，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。除例会之外，专题会议也是协调的策略之一。会议协调应注意下列事项：
7.1各单位的与会人员职务应适当。要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决策。职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中。
7.2与会人员应做好会议的准备工作。施工单位在会前应向监理单位的总监理工程师提交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容。
7.3监理单位不宜唱独角戏，相反应由施工单位进行全面简要汇报。让每一家能一口气谈完所有理由，中途不要被打断。而后，监理单位、业主和各承包商就需要协调的事项逐项进行讨论，形成决议。总监N32程师应制约好讨论进程，讨论应简明，议不及事的题外话和高谈阔论应予以干预。

7.4要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查。

7.5提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提出批评。

8.总结
管理作为一种科学，在社会发展的过程中不断更新拓展，成为了组织的纽带。建设工程施工项目管理是管理科学的一个重要分支，其效果将直接影响工程建设的成败，管理实施的水平也直接影响工程建设质量及效益。