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摘要：我国是世界上煤炭储量最多的10个国家之一，但是仍难以避开能源紧缺的问题。为使煤炭资源的开发利用既满足国民经济发展的需要，同时又满足人类环境及生态方面的需要，从财务角度来说，煤炭企业应该构建一个可持续发展战略。
关键词：可持续发展；财务战略；能源
1673-291X（2012）32-0103-02
引言
我国是世界上煤炭储量最多的10个国家之一，煤炭在我国国民经济中的地位重要，但是仍难以避开能源紧缺的问题。我国煤炭资源可采储量虽居全球第三位，但人均可采储量仅为世界平均水平的50 %；其次，我国煤炭资源开采条件在全球处于中等偏下，且多数分布在经济落后的中西部和北部地区，加之煤田勘探投入资金少、矿井开发前期准备工作滞后，造成开采难度大，开采成本增加，供给形势趋于严峻。
煤炭资源的可持续利用是指遵循可持续发展战略，煤炭资源耗竭维持合理的速度，当资源利用代价特别昂贵时，人类有足够的时间寻找替代资源；使对煤炭资源的开发利用既能满足当代人的需要，同时又不对后代人满足其需要的能力构成威胁；使煤炭资源的开发利用既满足国民经济发展的需要，同时又满足人类环境及生态方面的需要，以最低的资源环境代价来获得满意的经济效益。在煤炭能源未来严峻的形势中，可持续发展战略的试想与事实是我们必须未雨绸缪的最佳方案。
2．忽略了可持续增长的管理问题。煤炭企业仍处于高投入、高消耗、高污染的粗放型增长阶段，生产循环性差，安全问题严重。管理者的目标只是收益的快速增长，因此，为增加收益而盲目追求规模数量的扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置，从而导致短期增长率过高，影响可
传统煤炭企业的内部管理无论是方法还目标在经济日新月异的今天都是凸显很多问题的，尤其是煤炭企业的财务管理、资金与成本、风险与收益，无一不需要改革。上述中已经充分说明了传统煤炭企业所面临的困境，需要一个行之有效的可持续发展财务管理战略。
从企业可持续发展的角度看，财务战略总目标应是为企业可持续发展能力最大化怎么写作。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力，企业价值取决于其盈利和成长能力，企业核心竞争力的培育和顾客价值的创造，有赖于盈利和成长能力的大小，它们是企业可持续发展的源泉。可持续发展能力是盈利能力与成长能力的复合，其基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。没有盈利的可持续发展，就难以保证生产和销售的可持续发展；没有可持续盈利成长能力的提高，也就没有可持续发展能力的提高。因此，关注企业可持续发展能力，是追求企业价值最大化的根本要求。
1.进入期的财务战略。进入期包括勘探、设计和基本建设三个阶段。由于煤炭企业大多地处偏远地区，输电、通讯、供水等辅助设施与配套工程很多，因此，煤炭企业的机械化、自动化程度较高。同时，为确保投产后具有持续增长的能力，煤炭企业在投产之前，必须有一定的开拓与采准工程，这样，煤炭企业主体建设工程量必然很大。因此，煤炭企业的进入期具有投资规模大、周期长的特点。该时期需要投入大量的人力、物力和财力，但由于刚刚开始企业运营，工人、技术人员和管理人员的各项技能还不熟练，与机器设备的配合程度不高，不能形成很强的生产能力，煤炭的产出量很少。因而，煤炭企业在财务上，表现为投入大、回收少，企业经营风险很大，成长前景不好预测。该时期的财务战略定位为规范的一体化的财务战略，其管理特征为：筹资战略主要采用股权筹资，主要为风险资金；一体化投资战略；零股利政策。
进入期财务战略实施应遵循的原则：（1）全方位落实财务战略意图；（2）制订财务战略实施计划；（3）财务管理以生产与研究开发为依据。
2.成长期的财务战略。成长期是生产经营的前期阶段。经过一段时间的磨合与适应，设备运转逐步正常，人员操作日渐熟练，生产要素的有效整合，使得煤炭企业生产能力得到逐步发挥，加上资源开采初期条件好，且集中于资源开采，专业化程度高，规模经济效应逐渐显露。随着产量逐渐增长，在市场稳定的条件下，煤炭企业的财务状况逐渐得到改善，净流量逐渐由负向零和正方向转变。此阶段，风险程度大大减小，财务状况明显好转，资金筹集的选择面很宽，主要取决于投资股民对矿地和盈利前景的预测，企业的信用、技术和管理水平都起关键作用。这阶段采用稳固发展型的财务战略：稳健的筹资战略。在股权筹资的基础上，增加债务筹资，利用财务杠杆作用；适度分权的投资战略；零股利或剩余股利政策。成长期财务战略的实施关键在于有效的监控，需考虑的因素有：（1）合理测定集团的发展速度；（2）主动谋取市场机会，积极融资；（3）规划投资项目；（4）积极推进商业信用管理；（5）采用各种灵活的方式扩大其自身规模。
3.成熟期的财务战略。成熟期包括自煤炭企业达产到转入衰老（自然减产）的整个时间过程。该时期的风险降为最小，在外部市场稳定的情况下，企业保持稳定的发展速度和较好的成长性，这是煤炭企业生产经营的鼎盛时期。由于国内外煤炭市场容量的有限性、竞争者的制约性、煤炭产品本身不可长期储存性等因素限制，决定了煤炭企业不可能无限制地追求规模经济，也就是说，煤炭企业不可能再单单集中资源开采，而应该进行煤炭产品的深加工，提高经济附加值，追求范围经济。
该时期的特征为：市场增长潜力弱，产品均衡形成，竞争转向成本效率；账款不断收回，流入大，由于缺乏市场机会，新增项目少流出少，形成较大
在此阶段，煤炭企业表面上经营效果良好，但蕴藏在繁荣背后是尾随而来的经济衰退。要保障财务战略的实施，关键是解决管理者的忧患意识。因此，该阶段要注意两方面的问题：（1）完善公司治理，理顺管理者的管理激励。当企业发展到成熟阶段，由于存在大量的自由流量，最容易产生的问题是管理者对资源的无效投资与使用。因此，成熟期的战略实施与战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者。而好的制度与治理结构，能够在很大程度上解决管理者的行为问题，从而保持管理者目标与企业目标相一致，保持企业可持续发展。（2）规范制度，强化财务控制。成熟期大量的流入，促使企业盲目采用负债筹资，利用财务杠杆效应，不可避免地增加了财务风险。因此，应建立一系列财务战略实施的审批制度，如借款审批制度、对外投资及资产管理制度、项目可行性研究制度等。其中，在评价投资方案时，不仅要看投资项目未来流量的现值大小以及回报风险大小，而且要看这一投资方案的实施，是否符合企业发展战略的需要，是否能增强企业的核心竞争能力。
4.衰竭期的财务战略。衰竭期是自煤炭企业衰老到报废为止的时间段。这一阶段，企业开采范围内储量逐年减少，产量逐年衰退，趋向枯竭。由于矿产开采条件恶化，开采成本增高，企业管理和组织费用居高不下，经济效益呈递减趋势。企业要延长寿命，必须寻求管理和制度上的创新，根据自身情况选择寻找新矿，进行整体迁移或者发展替代产业。该时期煤炭企业效益下滑，偿债能力下降，导致企业资产负债率偏高，财务风险和经营风险加大，进行债务性融资会加大困难。这一时期宜采用防御型财务战略，一般步骤为先退后进或边退边进。因此，财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。具体包括：财务资源集中配置战略；高负债率筹资战略；高支付率的分配战略；凭借其前期积累的雄厚财力进行兼并收购活动或改制重组，以获取新的资金或资产的资本运营战略。
为了有效实施退与进相结合的财务战略，必须在财务上着重解决以下问题：（1）强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施；（2）改善与加强流量的管理；（3）全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。
参考文献：
刘胜军，李燕.企业可持续发展的财务战略[J].商业经济，2007，（8）：28-29.
彭云.基于企业可持续发展的财务战略[J].企业研究，2007，（6）：62-63.
[3] 秦中甫.应用作业成本管理加强煤炭成本控制[J].煤炭经济研究，2005，（5）：110-112.
[4] 王庆
[责任编辑 仲 琪]
关键词：可持续发展；财务战略；能源
1673-291X（2012）32-0103-02
引言
我国是世界上煤炭储量最多的10个国家之一，煤炭在我国国民经济中的地位重要，但是仍难以避开能源紧缺的问题。我国煤炭资源可采储量虽居全球第三位，但人均可采储量仅为世界平均水平的50 %；其次，我国煤炭资源开采条件在全球处于中等偏下，且多数分布在经济落后的中西部和北部地区，加之煤田勘探投入资金少、矿井开发前期准备工作滞后，造成开采难度大，开采成本增加，供给形势趋于严峻。
煤炭资源的可持续利用是指遵循可持续发展战略，煤炭资源耗竭维持合理的速度，当资源利用代价特别昂贵时，人类有足够的时间寻找替代资源；使对煤炭资源的开发利用既能满足当代人的需要，同时又不对后代人满足其需要的能力构成威胁；使煤炭资源的开发利用既满足国民经济发展的需要，同时又满足人类环境及生态方面的需要，以最低的资源环境代价来获得满意的经济效益。在煤炭能源未来严峻的形势中，可持续发展战略的试想与事实是我们必须未雨绸缪的最佳方案。
一、传统煤炭企业财务管理现状分析
1．没有充分关注企业的可持续发展。主要表现在，煤炭企业偏好股权融资，将股权资金视为免费资金，盲目扩张；资产负债率普遍偏低，资本结构不合理，不能充分利用杠杆作用和财务激励约束机制提高财务可持续增长水平。2．忽略了可持续增长的管理问题。煤炭企业仍处于高投入、高消耗、高污染的粗放型增长阶段，生产循环性差，安全问题严重。管理者的目标只是收益的快速增长，因此，为增加收益而盲目追求规模数量的扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置，从而导致短期增长率过高，影响可
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持续发展。传统煤炭企业的内部管理无论是方法还目标在经济日新月异的今天都是凸显很多问题的，尤其是煤炭企业的财务管理、资金与成本、风险与收益，无一不需要改革。上述中已经充分说明了传统煤炭企业所面临的困境，需要一个行之有效的可持续发展财务管理战略。
三、煤炭企业可持续发展财务管理战略构建
(一)煤炭企业可持续发展的财务战略目标设计
煤炭是一种重要的化石能源和不可再生的矿物资源，必须有偿、合理且可持续性地开采。从基于资源的战略观点看，煤炭企业的战略目标在于有效地获得与运营煤炭资源，创造具有较强竞争力的产品，不断提升煤炭资源的附加值，实现企业绩效的最大化和可持续发展。从企业可持续发展的角度看，财务战略总目标应是为企业可持续发展能力最大化怎么写作。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力，企业价值取决于其盈利和成长能力，企业核心竞争力的培育和顾客价值的创造，有赖于盈利和成长能力的大小，它们是企业可持续发展的源泉。可持续发展能力是盈利能力与成长能力的复合，其基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。没有盈利的可持续发展，就难以保证生产和销售的可持续发展；没有可持续盈利成长能力的提高，也就没有可持续发展能力的提高。因此，关注企业可持续发展能力，是追求企业价值最大化的根本要求。
(二)煤炭企业可持续发展的财务战略内容
财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略怎么写作的。而煤炭企业属于不可再生性资源型企业，煤炭资源的有限性和不可再生性，决定了其生命周期的明显性和独特性。不同生命周期的企业，具有不同的组织、技术及经济特征，企业可持续发展的财务战略模式，应该根据企业所处的生命周期阶段来制定，才能获得最佳生命周期效益。1.进入期的财务战略。进入期包括勘探、设计和基本建设三个阶段。由于煤炭企业大多地处偏远地区，输电、通讯、供水等辅助设施与配套工程很多，因此，煤炭企业的机械化、自动化程度较高。同时，为确保投产后具有持续增长的能力，煤炭企业在投产之前，必须有一定的开拓与采准工程，这样，煤炭企业主体建设工程量必然很大。因此，煤炭企业的进入期具有投资规模大、周期长的特点。该时期需要投入大量的人力、物力和财力，但由于刚刚开始企业运营，工人、技术人员和管理人员的各项技能还不熟练，与机器设备的配合程度不高，不能形成很强的生产能力，煤炭的产出量很少。因而，煤炭企业在财务上，表现为投入大、回收少，企业经营风险很大，成长前景不好预测。该时期的财务战略定位为规范的一体化的财务战略，其管理特征为：筹资战略主要采用股权筹资，主要为风险资金；一体化投资战略；零股利政策。
进入期财务战略实施应遵循的原则：（1）全方位落实财务战略意图；（2）制订财务战略实施计划；（3）财务管理以生产与研究开发为依据。
2.成长期的财务战略。成长期是生产经营的前期阶段。经过一段时间的磨合与适应，设备运转逐步正常，人员操作日渐熟练，生产要素的有效整合，使得煤炭企业生产能力得到逐步发挥，加上资源开采初期条件好，且集中于资源开采，专业化程度高，规模经济效应逐渐显露。随着产量逐渐增长，在市场稳定的条件下，煤炭企业的财务状况逐渐得到改善，净流量逐渐由负向零和正方向转变。此阶段，风险程度大大减小，财务状况明显好转，资金筹集的选择面很宽，主要取决于投资股民对矿地和盈利前景的预测，企业的信用、技术和管理水平都起关键作用。这阶段采用稳固发展型的财务战略：稳健的筹资战略。在股权筹资的基础上，增加债务筹资，利用财务杠杆作用；适度分权的投资战略；零股利或剩余股利政策。成长期财务战略的实施关键在于有效的监控，需考虑的因素有：（1）合理测定集团的发展速度；（2）主动谋取市场机会，积极融资；（3）规划投资项目；（4）积极推进商业信用管理；（5）采用各种灵活的方式扩大其自身规模。
3.成熟期的财务战略。成熟期包括自煤炭企业达产到转入衰老（自然减产）的整个时间过程。该时期的风险降为最小，在外部市场稳定的情况下，企业保持稳定的发展速度和较好的成长性，这是煤炭企业生产经营的鼎盛时期。由于国内外煤炭市场容量的有限性、竞争者的制约性、煤炭产品本身不可长期储存性等因素限制，决定了煤炭企业不可能无限制地追求规模经济，也就是说，煤炭企业不可能再单单集中资源开采，而应该进行煤炭产品的深加工，提高经济附加值，追求范围经济。
该时期的特征为：市场增长潜力弱，产品均衡形成，竞争转向成本效率；账款不断收回，流入大，由于缺乏市场机会，新增项目少流出少，形成较大
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净流量；可利用的融资机会与渠道多；投资收益率高，账面利润大，负债杠杆效应明显；股票市价或企业价值可能被高估；股东报酬期望高等。为改善这些情况，应采取激进的筹资战略；拓展未来市场空间的试探性投资战略；扎实的成本控制战略；高股利、性分配战略，以及强化风险监测与危机预警战略。在此阶段，煤炭企业表面上经营效果良好，但蕴藏在繁荣背后是尾随而来的经济衰退。要保障财务战略的实施，关键是解决管理者的忧患意识。因此，该阶段要注意两方面的问题：（1）完善公司治理，理顺管理者的管理激励。当企业发展到成熟阶段，由于存在大量的自由流量，最容易产生的问题是管理者对资源的无效投资与使用。因此，成熟期的战略实施与战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者。而好的制度与治理结构，能够在很大程度上解决管理者的行为问题，从而保持管理者目标与企业目标相一致，保持企业可持续发展。（2）规范制度，强化财务控制。成熟期大量的流入，促使企业盲目采用负债筹资，利用财务杠杆效应，不可避免地增加了财务风险。因此，应建立一系列财务战略实施的审批制度，如借款审批制度、对外投资及资产管理制度、项目可行性研究制度等。其中，在评价投资方案时，不仅要看投资项目未来流量的现值大小以及回报风险大小，而且要看这一投资方案的实施，是否符合企业发展战略的需要，是否能增强企业的核心竞争能力。
4.衰竭期的财务战略。衰竭期是自煤炭企业衰老到报废为止的时间段。这一阶段，企业开采范围内储量逐年减少，产量逐年衰退，趋向枯竭。由于矿产开采条件恶化，开采成本增高，企业管理和组织费用居高不下，经济效益呈递减趋势。企业要延长寿命，必须寻求管理和制度上的创新，根据自身情况选择寻找新矿，进行整体迁移或者发展替代产业。该时期煤炭企业效益下滑，偿债能力下降，导致企业资产负债率偏高，财务风险和经营风险加大，进行债务性融资会加大困难。这一时期宜采用防御型财务战略，一般步骤为先退后进或边退边进。因此，财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。具体包括：财务资源集中配置战略；高负债率筹资战略；高支付率的分配战略；凭借其前期积累的雄厚财力进行兼并收购活动或改制重组，以获取新的资金或资产的资本运营战略。
为了有效实施退与进相结合的财务战略，必须在财务上着重解决以下问题：（1）强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施；（2）改善与加强流量的管理；（3）全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。
参考文献：
刘胜军，李燕.企业可持续发展的财务战略[J].商业经济，2007，（8）：28-29.
彭云.基于企业可持续发展的财务战略[J].企业研究，2007，（6）：62-63.
[3] 秦中甫.应用作业成本管理加强煤炭成本控制[J].煤炭经济研究，2005，（5）：110-112.
[4] 王庆
一、中国煤炭工业面临根本性的变革[J].中国煤炭，2007，（2）：23-25.
[5] 谢国珍.基于可持续发展的企业财务战略制定与实施[J].会计之友，2006，（7）：83-85.[责任编辑 仲 琪]