对策海外项目风险和对策反思

摘要：随着中国企业走向国际市场， 中国企业参与越来越多的海外EPC项目。在参与这些项目过程中，中国企业按照国内的项目运作模式操作海外项目，忽略海外项目的风险，从而导致了大量亏损。本文将结合作者本人的经验分析海外项目风险并提出对策反思。
关键词：海外包项目风险 固定总价合同
随着中国企业走向国际市场， 中国企业参与越来越多的海外EPC项目。大型国有企业无论在国内体现多大的项目管理水平，在国外项目上也会遇见很多不确定的风险。在国内，很多企业其实是项目管理能力的弱点通过其他因素掩盖了，如：低成本的资金、人际关系、可压迫的供应商。但在国外的海外项目是需要严格按照西方普世价值观、严格按照合同条款、按照项目计划来执行的项目，真正锻炼项目管理人员的项目管理能力。

1 海外项目风险分析

在进行海外项目之前，需要对海外项目的风险有个清楚地认识。海外包项目风险主要侧重在：

1.1 项目实施前的风险

1.1.1 社会环境风险 海外市场对建筑企业来说是个陌生的市场，项目当地的社会生活习惯，部落族群的风俗，特别是宗教信仰都是企业考虑是否实施项目的风险因素，因为不同的社会环境对于外来企业的施工的接纳程度是不一样的，要想使得项目顺利实施必须要有了解并引起重视。
1.1.2 法律环境风险 法律环境的风险首先表现在法律传统上面：中国是大陆法系国家，但是世界上其他比较发达的国家多数是普通法国家，而发展中国家由于以前是发达国家的殖民地，也往往继承了普通法的传统。
1.1.3 合同风险 海外建设项目往往会采用国际上比较通用的合同示范文本，比如FIDIC等。对此类示范文本建筑企业应进行详细研读，以明确合同条款对建筑企业的风险所在。
1.1.4 项目公司成立风险 建筑企业要在海外开展项目比如要成立驻外的代表公司，并应取得法律规定的开展项目所必须的各种资质。

1.2 项目实施过程中的风险

1.2.1 汇率风险 海外项目首先要约定合同价款的币种，如果兑换的条款设计不够合理，则很有可能建筑企业在项目建设获得的利润将会损失在不利的汇率兑换上面，最终到手的利润和本应到手的利润相比大大减少。
1.2.2 利率风险 海外项目的工程价款往往都比较巨额，建筑企业通常都需要贷款，同时由于施工工期比较长，如果项目施工过程中贷款利率发生比较大的变化，对建筑企业的资金运转以及最终的盈利都会产生比较大的影响。
1.2.3 劳务风险 海外项目如果涉及大量劳务的输出，则存在劳工签证的问题，如果项目时间很长也存在重新的问题。如果用当地劳工则需要符合当地的劳动法有关工作时间保险工伤等等的规定。
1.2.4 材料风险 海外项目涉及的材料采购，有可能是在当地采购也有可能从国内采购，各地之间的材料可能存在极大差异，同时也可能存在比较大的浮动幅度。建筑企业必

源于：大学毕业论文www.udooo.com

须设计比较合理和可操作的合同价款条款来应对材料风险。
1.2.5 工期风险 巨额的工期索赔是建筑企业面临的来自业主的最大风险可能。为防止巨额工期索赔的发生，除了在合同中对工期及其顺延和索赔作出详细具体的约定以外，在项目实施过程中，建筑企业也应该重视有关工期的证据的收集，以确保在面临工期索赔的时候，建筑企业有合理并充分的证据给予反驳。
1.2.6 索赔风险 索赔最终往往成为项目工程价款的重要组成部分，索赔能否得到支持很有可能成为项目能否实现盈利的重要因素。
1.2.7 结算风险 在海外实施项目由于建筑企业在当地的力量相对来说总是薄弱的，很多企业都是在项目竣工后，由于业主拖着不结算，最终造成做了事拿不到钱的结局。为避免此种情形发生，前期的社会环境法律环境调查以及搞好与当地政府的关系都是有效的措施。

1.3 项目实施后的风险

1.3.1 保修金风险 海外项目实施完毕后，保修金能否足额拿回来是很重大的问题。建筑企业应该在签订合同时就注意到这个问题，并通过保修金保函的形式提前将保修金置换出来，减少保修金的风险。
1.3.2 争议解决风险 考虑到建筑企业在项目当地的相对薄弱的法律救济能力，一旦工程出现争议，比如价款支付、质量问题等等，如果在当地进行诉讼，建筑企业往往很难获得比较公平合理的判决。

2 海外项目风险对策

针对项目找到项目风险源，对风险进行评估，而后采用适当的手段。
控制风险的手段可以包括：风险预防、风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险减轻、风险利用。无论在计划设想中多样细小的风险，在实际中都会变成现实。例如，新闻中遥远的制裁，很可能在现实成一条一条的阻碍，汇路不通、设备禁运。项目只能动用各种资源以非正规的手段打通这些关节，可事实上，在逆制裁的道路上走得越深越远，就越可能陷入更大的困境。
2.1 选择项目合同方式对海外项目的成功也有着重要的决定意义。国内项目计划人员往往是以国内项目进度加保险系数推算海外项目。而缺乏系统地对项目当地的情况进行了解，结果项目预期远远超出当初的计划。这里面的原因很多。固定总价合同最大的好处是国内企业规避业主费用风险的主要手段，在高通货膨胀的国家更是如此。固定总价合同无疑是业主的保护伞，省去了各种各样的担心。但是项目合同方式在营销阶段就没有充分考虑海外汇率变化、工程量、人力成本的难以估算，还是因循国内EPC项目的经验按照固定总价的总包合同模式签署，这无疑就是把风险全部扛在自己头上。而国内竞争对手的相互打压，又使得在项目投标报价时间，项目不可能保持充分的预估利润以抵御风险。合同谈判时并没有涉及如汇率变化、成本增加、通货膨胀等因素如何进行索赔，我方企业行为方式总是和谐共处，各让一步。但在海外就是以合同为准，没有索赔条件，业主方就可以不对你超支的部分给予补偿，不会因为这个讲人情。2.2 海外项目的特殊性，总是以国内项目经验和处理眼前危机为出发点进行计划决策，当计划层面的问题暴露出来后，对问题的解决没有上升到足够的高度。导致计划的可行性越来越差。设计部分，由于设计深度和双语要求，大量图纸不能按照节点发出；另一方面，蓝图不能像在国内做项目一样出一批运一批，长途的运输使得图纸迟迟不能抵达现场。
项目采购
按照海外项目操作惯例，项目采购部分对于主要设备在国内采购、核心技术设备在欧洲采购、零件在当地采购。但也是对物流周期和当地工业基础和供应商的了解缺乏，使得采购也出现超预算和超期现象。
如原计划中仅考虑船运的物理时间为60天，而没有考虑实际清关、退税手续的繁琐，根据实际经验，发船到现场的平均时间一般在120天左右；人员外包也是一个采购中的问题。国内项目民工还相对机械便宜，但海外项目人工费大大高于工程机械费用，而且海外地广人稀难以找到适合的熟练工。伊朗工人数量往往只有国内现场工人数量的30%，而且中国工人300元/天，当地人就得300美金/天。而且语言、习惯的不同，也造成沟通的障碍，影响工程进度。
2.3 项目执行 在海外项目执行中，中国速度往往得到国外同行赞誉，但中国速度是以并行方式推进获得的。三边工程是我国改革开放以来快速建设的法宝，而对于海外工程而言，边设计、边施工、边修改的方法难以为继，空间上的距离大大降低了设计与修改的机动性，而设计的修订又带来设备采购、施工组织的巨大难题。此项目也是和国内项目一样遇到很多设计错误，以往国内最多1天时间设计人员到现场处理就可以的事项，在海外变成巨大陷阱。一个设计失误而现场人员又无权无能力解决就使得项目延迟。此外，还有项目成本、项目团队、工程项目各子项目、项目结算等等方面的教训，在此不一一列举。总之，对海外项目而言，项目经理必须考虑到以往的经验不可用，用了可能就出错这个巨大的问题。从项目风险的识别、预防、处理（回避、转移、减轻、应对、利用）去综合考量项目管理工作。而且必须通过其他海外项目在企业组织资产内积累相应知识和文档，一边学习一边规避这些风险点，运用正规PMBOK的理念重新改造原有项目管理经验，才能在自身业务能力和实力基础上真正做好海外项目经理。

2.4 加强项目管理

加强项目管理的核心就是加强管理人员的选择，建筑企业派驻海外项目的管理人员一定要是建筑企业最优秀的一流管理人员，最好有海外项目经验并掌握一到两门外语。在管理人员到位的基础上，再配以合理到位的各种管理制度，才能保证最终实现建筑企业的整个战略目标。
总之， 海外项目涉及到很多因素，如果不加关注，任何微小的因素都会演变成项目风险，使项目蒙受很大的损失。所以需要从项目开始对项目风险进行分析识别，并对该风险采取相应的防范手段，以保证项目顺利进行.
参考文献：
杨宏宇.沙特地区的海外项目管理浅谈[J].价值工程，2010（15）.
张伟华，徐畅，王崇胤.基于碳排放视角的石油工程技术怎么写作企业海外项目风险评价研究[J].价值工程，2012（16）.
[3]程子潇，韩平.中国企业海外并购风险的研究思路探析[J].价值工程，2008（02）.