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市政工程项目管理

收藏本文 2024-03-04 点赞:4762 浏览:18388 作者:网友投稿原创标记本站原创

摘要:市政工程的项目管理工作对其专业性、系统性、可操作性的要求极强。本文结合近几年项目工程管理的实践,进行初浅的管理工作总结,以期与同行交流切磋。
关键词:市政工程;项目;管理;
Abstract: Municipal engineering, project management work of its professional, systematic, operability requirements is extremely strong. In this paper, in recent years, the project management practice, to the management summary Chuqian to exchange ideas with their peers.Key words: municipal engineering; project; management
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前言
工程项目管理是对项目建设活动进行有效的计划、组织、指挥、协调与控制,保证工程项目建设的顺利进行,实现项目的经济效益和社会效益、特定的目标和任务。由于项目管理与企业管理的区别和差异性,它必须建立项目经理负责制,实现工程项目管理、决策和实施控制。一、概述
本人从事工程项目施工、技术、项目负责管理工作多年,在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述,首先作为一个项目经理,确定自己的地位,项目经理是业主与乙方共同利益的体现者,对工程进行综合的动态的管理,项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制:对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理:合同的管理与信息的管理。 一协调:协调与业主之间的关系,以及与平行施工单位之间的关系。

二、市政施工项目现场管理

1、安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一,预防为主”是安全管理必须遵循的原则,安全为质量怎么写作,而质量必须以安全作保证。
安全管理必须贯穿于施工管理的全过程,首先应建立安全生产文明施工保证体系,加强职工安全生产文明施工的教育,并针对分部分项工程的特点,制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案,做好班前安全技术交底工作,并突出抓好阶段性的安全工作重点,在芦泾路跨线施工管理中,针对不同阶段的工程特点作重点防范,基础施工阶段重点抓好支护及围挡;主体施工阶段重点抓好现浇箱梁支架安全、脚手架的稳定、防高空坠落、防避雷等;道路施工阶段突出抓好交通安全、综合管线安全工作,而施工全过程必须抓好安全用电管理。
其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》,实行总平面管理和文明施工责任制,创建“文明工地”施工现场,全面提高施工现场的文明施工程度,改善建筑工人的工作和生活环境。
本工程从开工至施工结束未发生任何一起安全生产和交通事故。2011年10月被评为“江苏省建筑施工省级文明工地”。

2、质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节,施工质量是施工企业的生命,是企业立足市场的基石,靠质量出信誉,靠信誉争市场,靠市场增效益。
在质量管理方面,首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系,强化质量意识,落实质量责任,并强化质量技术管理工作,及时对工人进行技术交底,强化工人的质量责任心,同时层层签订质量责任保证书,明确质量责任,使质量目标的实现落实到每一个人,并按规定建立奖罚制度,与各级工作人员的经济利益挂钩。
其次应严格执行质量验收制度,对工程质量进行巡回检查,走动管理,对发现的问题必须查明原因,追查责任,并跟踪检查整改措施的落实情况,同时在全面抓好施工质量的同时,应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施,严把材料采购和进场质量验收关,杜绝不合格品材料混入现场。
芦泾路跨线桥工程的质量管理工作主要抓了①创优计划和质量检测规划的制定落实;②原材料的检验检测;③施工过程工艺质量的控制;④后评估调整总结。
芦泾路跨线桥工程质量:已获“南通市紫琅杯优质”工程、拟申报省市政示范工程。

3、进度管理

进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节,是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证,是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。
一是加快开工前准备,一旦中标,项目部人员和工人立即进场,以最快的速度组织材料设备进场,搭设临建、布置临时用水用电线路,做好测量定位等工作,建立各类台帐,做好管理准备工作,将开工前的准备时间压缩到最短;二是竣工收尾阶段加大管理协调力度,采取强有力措施,防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱,使各项工序积极有序地进行。过程中科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划,以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点,并以此为依据,合理安排劳力、材料设备进场计划,科学的组织好各工种的配合,实现分段并进、平等流水、立体交叉做,以创造更多的作业面,投入更多劳力加快施工进度,做到宏观控制好、微观调整活,各关键工期控制点均在控制期内完成;同时加大协调力度,确保各施工方按计划有序的进行施工,做到各负其责,确保政令畅通,协调有力,确保各分项工程按施工进度计划组织施工。
芦泾路跨线桥工程原计划于2010年11月5日开工,2011年12月27日竣工,施工总工期为418个日历天。我项目部于2010年11月进驻施工现场后,由于施工地段内的绿化未能及时迁移等原因,使工程于2010年12月22日才得以正式开工。为了把前期损失的时间抢回来,我项目部加大了桩基施工机械、人员、材料的投入, 于2011年1月24日完成了本工程桥梁全部72根桩基施工,比指挥部要求的2月20日的节点时间,提前了26天。2011年3月29日完成了桩基承台施工,2011年4月3日完成了墩台身施工,比指挥部要求的4月30日节点时间,提前了27天。201

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1年7月12日完成了五联箱梁施工,比指挥部要求的8月15日节点时间,又提前了34天。2011年9月15日完成了工程主线车道施工,并达到了指挥部要求的主线通车节点时间目标,2011年10月14日完成了本工程全部施工任务,比指挥部要求的2011年11月10竣工交付节点时间提前了27天,比合同工期整整提前了75天。

4、成本管理

成本管理是施工项目管理中的核心内容,是增加企业利润,扩大企业资金积累最主要的途径。
在成本管理方面,现场管理人员应责任明确,实行归口管理,管好项目控制投入,降低消耗,提高工效,将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理,并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同,明确责任与目标,根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施,深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点,降低成本。

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