探究工程项目管理过程中成本管理期刊

建筑工程项目成本管理的中心任务是通过科学化的管理，在符合质量和设计要求的前提下，最大限度地降低项目成本，获取最大的收益。建筑项目的盈亏直接关系着建筑行业的生存和发展。因此，如何作好项目成本管理是决定建筑企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，建筑企业经营能否长期良性循环的关键环节。以下就我个人的认识做一探讨。

一、建筑施工企业项目成本控制的必要性

（一）项目成本控制是施工企业生存的必然要求。目前，我国建筑市场日趋规范，施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，不但要有良好的信誉，强大的施工能力，在目前清单招标模式下能提出有竞争力的投标报价，还要在较低的投标报价基础上保持一定的盈利，只有良好的项目成本控制才可以实现项目盈利。
（二）加强项目成本管理可以强化职工的成本意识，有利于形成企业内部科学，规范的管理体制。如果施工企业把成本控制同责任、效益挂钩，必然会增强全体员工的责任感和主人翁精神，为企业的发展创造良好的文化氛围。

二、建筑项目成本管理的现状及存在的问题

（一）对成本控制的重视没有贯穿落实在实际上，在施工项目成本管理中，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制中责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念的现象时有发生。
（二）工程项目部管理人员素质不高。在现有的工程项目管理中有的管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，如不能掌握工程量清单的计价方式。
（三）材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，流失失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
（四）成本核算流于形式化。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析，没有分部分项的成本分析，没有进行实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此造成管理人员对成本控制情况并不十分关心。

三、针对以上存在的问题应该采取的有效措施

(一)转变思维观念，强化成本控制意识

要解决项目成本管理不力的问题，就要树立正确的成本管理意识，实施项目成本核算制及项目经理负责制。从逻辑关系来看，项目成本核算是项目经理负责制的前提，同时也是项目成本管理的基础和依据，应该使项目管理人员树立正确的成本控制意识，认识到成本控制在项目整体管理中的重要作用，在保证质量和进度的基础上，严把成本核算关，促进企业经济效益的提升。应该统一管理和调配项目成本管理人员，使之在核算项目成本时具有独立性和权威性，从而解决核算人员无法切实有效地开展工作的窘境。从激励原理来看，要使项目成本核算人员有动力去努力工作，就必须充分考虑其福利状况和晋升渠道，如果还像以前一样把核算人员挂靠在项目部下，那么其工作就受制于项目部，从而弱化了成本管理的作用，为此必须改革现行制度，把项目成本核算人员的人事权放到公司，由公司集中管理，并委派项目核算人员。此外，还应丰富核算人员的工作内容，制定有利的激励办法，确保项目成本核算人员的利益。

(二)以材料成本管理为基础开展成本工作

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%—70%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先要在保证质量的前提下，坚持从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅能保证工期与作业的连续性，而且能用好用活流动资金，降低存储成本，尤其在资金周转困难时极为重要；第三，加强现场管理，合理堆放设施料，减少搬运和物料损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回

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收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

(三)推行全面预算，构建成本控制体系

一个强大的成本控制体系需要一个完备的企业预算制度作为支撑，健全的预算制度为企业稳定的生产经营活动提供了有利的保证。通过推行全面预算管理，对生产经营各个环节实施预算的编制。计算机网络技术为全面预算和及时结算奠定了坚实的技术基础，企业要以资产为桥梁，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；下属核素单位要以生产经营预算为主，加强成本管理和资金流量预算。同时还要加强建筑工程项目合同管理。通过对合同管理的有效执行，及时工程变更与索赔，可以大大降低工程成本，实现企业预期效益。

(四)合理利用现代化工具，全面有效控制项目成本

现代建筑企业一般是集团化企业，管理层次相对较多，因此对项目成本管理可以通过软件实现网络信息管理。网络信息管理首先要求具备高素质的管理人员，并要求对所有的工程信息及时录入计算机信息系统，从合同管理、工程收入、材料出入库、工程结算，财务管理、工程验收等各个环节通过计算机输入数据，全面系统及时的核查每个项目的节点，分段施工情况，单项项目及整体项目的成本情况。从而借助计算机软件达到全面有效的项目成本控制。

(五)提高员工素质，实现全员管理

项目成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。通过对员工的综合培训，提高员工的专业素质和自我认知，实现全员参与，可以通过在公司内部签订相关经济合同，明确员工与公司经济关系，进一步保证各部门之间分工明确，相互监督，相互制约。

四、结束语

综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步完善的进程中，加强项目成本管理是建筑施工企业一项突出而又迫切的任务。实施项目成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量，确保安全施工等方面也有深远的意义。在激烈的市场竞争环境下，建筑施工企业只有不断增强项目成本控制能力，自我完善，才可能保持企业旺盛生命力，实现可持续发展。