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简论人力资源管理R&D团队人力资源管理实践对企业革新绩效影响查抄袭率

收藏本文 2024-01-20 点赞:27219 浏览:114771 作者:网友投稿原创标记本站原创

摘要:在人力资源管理实践和研发团队管理相关文献的基础上,归纳出提高研发团队创新绩效的人力资源管理实践的4个维度,提出针对研发团队的人力资源管理实践影响企业创新绩效的理论模型,并使用陕西地区201家企业研发团队的数据对该模型进行验证,结果显示,研发团队的内部机会、培训与发展、决策参与这3项人力资源管理实践能够显著提升研发团队成员的组织支持感知,进而使其对组织产生感情承诺,影响企业的创新绩效;但团队薪酬这一人力资源实践却并不能增强员工的组织支持感知,最后对企业研发人员的人力资源管理提供相应的启示和建议。
关键词:研发团队;创新绩效;人力资源管理;员工组织关系
:A
对企业而言,研发人员是企业获取创新绩效和持续竞争优势的重要源泉,针对研发人员创造力和对创新绩效的影响研究成为学者和企业经理共同关心的问题,Thamhain对影响R&D团队创新绩效的关键因素进行了探索性研究,认为R&D团队成员的工作技能、相互尊重与信任、跨职能的合作与支持、有效的沟通、工作自主性、职业生涯发展等,都对研发团队的创新绩效有显著积极的作用,而这些都与企业人力资源管理实践密切相关,然而,研发人员作为知识驱动的人力资源,其管理实践不同于企业一般的人力资源管理,R&D团队成员之间的沟通交流、相互合作、互相信任等都会影响研发团队的创新绩效,且团队已经逐渐成为组织和工作设计的基本单位,组织如何有效运用人力资源管理实务来改善团队运作,达到知识分享的效果和提高创新绩效成了重要的课题。
提高企业创新绩效有多种途径,改善R&D团队人力资源管理实践是一个关键视角,且对企业长远可持续发展具有重要作用,但是,有关人力资源管理实践如何作用于创新绩效仍处于“黑箱”之中,两者之间的作用机理仍然没有得到证实,多数成果表明,组织支持感知对员工态度与行为能产生一定的积极影响,员工绩效是组织支持感、员工能力与努力的共同结果;组织支持感知及组织承诺和员工的工作绩效之间有显著积极的关系。
区别于之前的同类研究,本研究针对研发人员团队工作的特性,尝试对R&D团队人力资源管理实践进行多维度测量,基于前人的研究,本文归纳了4项与研发团队创新绩效密切相关的人力资源管理实践,并提出这些实践通过影响R&D团队成员的组织支持感知,继而引发其对组织的感情承诺,最终通过自身努力产生创新绩效的模型,以揭示针对R&D团队成员的人力资源管理实践对员工组织关系和企业创新绩效的影响机理及重要作用。

1、理论回顾与检测设建立

1.1 R&D团队的人力资源管理实践

组织人力资源管理实践对组织绩效和竞争能力具有积极的作用,其与组织创新绩效之间的关系也越来越受到学者们的关注,不少学者认为人力资源管理实践在促进创新方面起着积极的作用,Delery和Doty提出战略人力资源管理实践包括7个方面:内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见反馈机制和工作设计,认为这几项人力资源实践对组织战略有贡献;Leede和Looise则基于企业的创新战略,提出HRM实践(甄选、培训、绩效评估、奖酬、工作设计、决策参与)会直接产出工作动机、组织承诺、合作、参与、组织公民行为等相似度检测变量,最后会影响到组织的最终产出。
Hayton、Laursen和Foss以及Collins和Smith等的研究都证明合适的人力资源管理实践能够提高企业的创新能力和绩效,Hayton认为人力资源管理实践能建立支持协作、促进人力和社会资本发展并鼓励组织学习的环境,Laursen和Foss通过实证研究表明企业的内部职能整合和内部培训对创新有积极作用,认为对团队进行授权并根据绩效设定其薪酬对创新会有更显著

摘自:学年论文格式www.udooo.com

的积极影响,Collins和Smith以北美136家高科技企业为样本进行研究,认为承诺型人力资源实践会通过影响企业的信任、协作和共享语言等社会氛围维度,进而影响其知识创造能力,最终通过新产品和怎么写作影响到企业的绩效,可以看出,普遍认为对员工职业生涯的重视、跨职能广泛培训、以团队为导向的薪酬计划、鼓励员工参与决策及加强工作自主性等和企业的创新绩效或能力积极相关。
国内学者的研究也表明,团队的人力资源管理实践要做出响应调整来适应团队工作的特性,这些调整主要集中在培训、薪酬、甄选等方面;与外界交流、管理层的关心和支持、激励制度、跨职能合作以及所获培训等和团队创新绩效之间有显著关系;通过开展合作学习的培训能够提高团队的合作学习能力,同时在奖励中要以团队作为奖励的基本单位;鼓励R&D人员参与决策对于营造R&D团队创新氛围和提升团队的创新绩效有重要作用。
本研究主要关注企业运营中的项目R&D团队,为了使研究更有针对性,我们将所研究的人力资源管理实践限定于与R&D团队日常运营密切相关的具体实践,在这个大前提下,结合关于R&D团队创新绩效影响因素的研究,提取了4项具体针对R&D团队日常运营的人力资源管理实践(见表1),包括:充足的晋升和发展机会;广泛多样的、跨职能的、注重员工合作的技能培训;和企业及团队绩效挂钩的薪酬方式;注重员工对决策制订的参与,这些并不是HRM的全部内容,但却是对企业R&D团队创新绩效具有重要影响的核心内容。
研究表明,内部职业机会是组织人力资源战略的构成部分,同时是影响团队创新绩效的重要因素;正规的培训体系、系统的长期培训被认为能有效提高企业的创新能力;将团队成员的薪酬和团队绩效挂钩能够促进团队成员之间的合作学习与相互信任,从而使团队成员致力于团队整体绩效的提高;决策参与以及相关的团队自主性管理被认为和组织的创新积极相关,因此,针对R&D人员,提出R&D团队的人力资源管理实践对企业创新绩效具有显著的正向作用的研究检测设,具体而言,包括以下检测设。
H1a R&D团队的内部机会对企业创新绩效具有显著的正向作用;
H1b R&D团队的培训发展对企业创新绩效具有显著的正向作用;H1c R&D团队的薪酬方式对企业创新绩效具有显著的正向作用;
H1d R&D团队的决策参与对企业创新绩效具有显著的正向作用。

1.2 R&D团队的人力资源管理实践与组织支持感知

已有的研究结果表明,人力资源管理实践是与员工的组织支持感知积极相关的;员工对支持性人力资源管理实践的感知能贡献于组织支持感知的发展,这种感知还能减少离职;培训和提拔等人力资源管理实践和组织支持感知积极相关,Kuvaas认为组织支持感知在发展型人力资源管理实践和员工绩效的提高之间充当相似度检测因素,并且职业生涯发展、培训机会是核心的要素,因此,针对R&D团队成员,提出内部机会、培训发展、团队薪酬、决策参与的R&D团队人力资源管理实践与组织支持感知积极相关的研究检测设如下。
H2a 注重内部机会的人员选拔对R&D人员的组织支持感知具有显著的正向作用;
H2b 多样性的培训发展对R&D人员的组织支持感知具有显著的正向作用;
H2c 基于团队薪酬的激励对R&D人员的组织支持感知具有显著的正向作用;
H2d 注重决策参与对R&D人员的组织支持感知具有显著的正向作用。

1.3 R&D团队成员的组织支持感知、情感承诺与企业创新绩效

组织支持感知是员工对于组织重视其贡献和关注其幸福感的全面看法,即员工认为组织是否重视其贡献,关注其幸福的感受,基于交换理论中人际交往普遍存在互惠规则的观点,组织支持感知就是组织对员工工作、生活品质所做出的承诺,组织对员工的承诺相应地会引起员工对组织的承诺和积极的情感,员工的组织支持感知增强时,员工对组织的感情承诺也会相应增强,由于员工认为组织支持感知是组织对其尊重和关心的表示,转而能增强员工对组织的信任,换言之,员工为了表达对雇主的感激之情,会对组织展现出一种积极的态度,进而提高其感情承诺的水平,研究也表明,组织支持感知能影响感情承诺而非相反。
组织支持感知和感情承诺之间的关系在理论上和实证上都得到了广泛的研究,社会认定理论和社会交换理论都能对该关系进行解释,社会认定理论认为当组织满足了个体的社会情绪需要(socio—emo—tional need),如地位、安全、自尊、归属与爱的需要时,个体对组织产生社会认定的同时会加强归属感,社会交换理论认为人际关系的发展和维持建立在个体之间有价值资源的相互交换的基础之上,具体到组织支持感知和感

摘自:本科毕业论文答辩www.udooo.com

情承诺,两者主要是社会情绪需要方面的交换,因此,对员工社会情感需要的满足,会增加员工对组织的感情承诺。
根据以上讨论,我们提出以下检测设。
H3 R&D人员的组织支持感知对感情承诺具有显著的积极影响。
当员工对组织产生感情承诺时,我们预期其工作绩效也会相应提高,研究表明,感情承诺能够缓解工作压力对员工健康、福利和工作满意度产生的消极影响,降低其离职倾向和工作压力,同时,高承诺的员工往往更多地参与工作,并有更高的职业承诺和培训动机,他们会更主动地通过人力资源发展实践获得自身技能发展和工作绩效的提高,另外,感情承诺能够促进员工的知识分享行为,对于R&D团队而言,团队成员的忠诚、工作满意度、学习、知识分享等都是和其创新绩效密切相关的,因此我们认为随着员工感情承诺水平的提高,R&D团队的创新绩效也会相应提高,根据人力资源管理实践对组织支持感知和情感承诺的影响以及情感承诺对企业创新绩效的影响,本文提出以组织支持感知和情感承诺为相似度检测变量的检测设如下。
H4a R&D团队的内部选拔机会通过组织支持感知和情感承诺的相似度检测作用对创新绩效有正向作用;
H4b R&D团队的多样性培训发展通过组织支持感知和情感承诺的相似度检测作用对创新绩效有正向作用;
H4c R&D团队的基于团队薪酬的激励通过组织支持感知和情感承诺的相似度检测作用对创新绩效有正向作用;
H4d R&D团队的决策参与通过组织支持感知和情感承诺的相似度检测作用对创新绩效有正向作用。

1.4 研究框架

根据前面总结的4项提高研发团队创新绩效的人力资源管理实践、组织支持感知、情感承诺与企业创新绩效的理论检测设,提出图1的研究框架,研究逻辑是:4项提高研发团队创新绩效的人力资源管理实践能提高团队成员的组织支持感知,进而提高其感情承诺;团队成员对企业的情感承诺增强时,企业的创新绩效也会相应增强,图1的研究框架一方面构建了4个变量与企业创新绩效之间的直接关系,另一方面也可检验组织支持感知与情感承诺的相似度检测效应。

2、研究方法

2.1 数据收集与样本描述

本研究对陕西省内的高新技术产业开发区、经济技术开发区、工业园区、大学科技园区等园区的一些企业进行了调查,问卷由对企业整体情况比较了解的企业高层管理人员(企业的CEO以及其他高层管理人员,如副总经理、总经理助理等)填写,为了避免同源误差(eommon method variance)问题,每份问卷都由企业中2~3人分别填写,问卷回收遵循:①填满率低于90%的问卷为无效问卷;②问卷中各选项选择结果有70%以上相同的问卷为无效问卷,最终回收255份,总回收率为72.8%,其中一些问卷因填写不完整、重要信息缺失或填写不合规范等原因被剔除,最终获得有效问卷201份,有效率为78.8%,其中,124家企业属于高新技术产业开发区,18家属于经济技术开发区,14家属于工业园区,5家属于大学科技园区,另外34家在这些区域外,所有企业中,72.4%属于高新技术企业。

2.2 变量测量

根据前人的研究设计了调查问卷,所使用的量表一部分来自现有文献,一部分根据中国实际情况和管理者理解,在措词上进行了一些调整,量表采用李克特五点计分方法度量。
2.2.1 人力资源管理实践根据Thamhain、Kuvaas等的研究,主要从内部机会、团队薪酬、培训发展、决策参与这4个方面14个题项组成人力资源管理实践的维度结构,为了检验提出的维度结构,进行正交旋转的主成分因子分析,结果支持四维结构,且总体方差解释率为71,853%,这说明提取的4个因子对底层的各个指标综合反映效果良好;各因子的Cronbach α均大于0.7,R&D团队人力资源管理4个维度的因子载荷见表2。2.2.2组织支持感知与感情承诺组织支持感知根据Eisenberger等的研究,结合调研的实际情况,采取6个题项的量表来衡量:公司关心我们在工作中的总体满足感;公司真正关心我们的福利;公司非常顾及我们的目标和价值观;公司关心我们的意见;公司为我们在工作中的成就而感到自豪;公司总是愿意想方设法帮助我们更好地完成工作,组织支持感知的Cronbach α为0.874。
感情承诺根据刘璞等的研究,结合R&D人员的具体工作特征,采取4个题项的量表来衡量:我们都愿意付出超常的努力程度以帮助新产品开发获得成功;我们常对朋友说我们的工作环境很好;我们R&D团队的价值观与公司的价值观很相似;我们公司以工作业绩的方式激励我们中的佼佼者,情感承诺的Cronbach α为0.803。
2.2.3 企业的创新绩效根据Ritter和Gemnden关于创新绩效的量表,以及Dewar和Dutton对渐进式创新和突破性创新研究时所作的测量,企业创新绩效的测度涵盖了产品、技术、功能、工艺和市场等方面共7个题项:与竞争对手相比,我们创造的全新产品多;与竞争对手相比,在新产品中引入全新功能的程度高;开发新技术并将其引入行业内;我们公司是新技术与新工艺的创造者;我们经常在全新的市场中引入突变创新产品;与竞争者相比,我们公司开发新的产品样式更多;与竞争者相比,我们公司改进现有的工艺与产品更多,从而体现其与对手竞争过程中表现出来的创新结果,创新绩效的Cronbach α为0.870。

2.3 测量模型的信度与效度

本研究使用SPSSl3.0和Lisrel8.5对数据进行了分析,首先,使用SPSS对样本中的所有变量进行描述性统计,并进行单变量相关分析,表3显示了各个变量的一些基本信息以及变量之间的相关系数。
为了评估建构效度(construct validity),采用方差轮换的方法对每个变量的题项进行了因子分析,一般地,当α值达到或高于0.7时则表明模型是可靠的,本研究各因素的α值均大于0.7,表明该模型具有较好的内部一致性,对于所有测量指标而言,标准化的因子负荷都大于0.60,对结构变量的解释力度都大于30%,因此每个观测变量都可以对结构变量提供一定程度的解释,表明测量模型具有较强的内敛效度,另外,表3对角线数据是各个结构变量的E值,均大于0.5,因此可以认为问卷有良好的聚合效度。
我们通过对模型的比较来得到区分效度的验证:将任意两个结构变量的相关系数设为1,得到新的CFA模型并与原先的CFA模型比较,看卡方检验的结果,我们发现,对于新得到的任一CFA模型,相对原CFA模型,卡方值的变化相对自由度变化都是显著的(p<0.05),即模型发生了显著变化,因此,我们认为模型具有很好的区分效度,各结构变量确实是不同的概念。

3、研究结果与分析

通过测量模型可以看出,各潜变量和观测变量之间关系良好,在测量模型的基础上,本文使用结构模型并对相似度检测效应进行检验,结果显示,检测设中的部分相似度检测模型具有良好的拟合度,吴明隆认为结构方程模型是一个多指标的评价方法,不存在一个唯一的模型拟合指标,本文采取了一系列拟合指标评价模型的拟合优度,其中,x2=926.44,x2=418,x2/df=2.215,RMSEA=0.075,NNFI=0.94,CFI=0.95,SRMR=0.068,这些指标都优于Hu等推荐的指标值,即RMSEA和SRMR要小于0.08,同时NNFI和CFI要大于0.9,因此可以认为结构模型有较好的拟合效果,表4详细描述了测量模型和结构模型的拟合结果,以及不同学者对拟合参数的推荐值。
为了进一步检验相似度检测效应,本文进行了竞争模型比较,以部分相似度检测模型为基准模型,分别与完全相似度检测模型和非相似度检测模型进行了对比(见表5)。
首先,本文对比了部分相似度检测模型(基准模型)和完全相似度检测模型,完全相似度检测模型即在基准模型的基础上删除了4项人力资源管理实践到创新绩效的直接路径,这两个模型互为嵌套模型,可以直接比较其优劣,结果显示,模型发生了显著的变化,x2=941.29,df=422,x2/df=2.231,RMSEA=0.076,标准RMR=0.078,NNFI=0.94,CFI=0.95,和基准模型比较,△x2=14.85,而自由度变化为4,卡方值变化相对自由度变化为显著的(p<0.01),说明模型发生了显著变化,而标准RMR和RMSEA都有所增大,特别是标准RMR接近了0.08的拟合标准界限,另外x2/df值也有所变大,说明完全相似度检测模型的拟合效果一般,不如部分相似度检测模型。
本文进而检验了非相似度检测模型,非相似度检测模型和基准模型不是嵌套模型,因此不能直接进行比较,但是本文可以通过查看非相似度检测模型的拟合优度来观察其在本研究中是否成立,非相似度检测模型在相似度检测模型的基础上删除了组织支持感知和情感承诺的相似度检测路径,而在四项人力资源管理实践和创新绩效之间添加直接路径,去除了组织支持感知和情感承诺变量,拟合结果显示,x2=435.34,df=179,x2/df:2.432,RMSEA=0.086,NNFI=0.93,CFI=0.94,标准RMR=0.069,从以上拟合参数可以看出,非相似度检测模型的各个拟合参数都比基准模型差,同时RMSEA大于0.08的拟合推荐值,说明拟合效果不够理想,部分相似度检测模型能更好地描述人力资源管理实践对创新绩效的作用。
通过不同模型间的比较,我们最终确定基准模型,即部分相似度检测模型为最终的模型,图2描述了最终得到的模型。
模型结果显示,内部机会对创新绩效有显著的正向作用(回归系数为β=0.212,p<0.05);培训发展实践对创新绩效有显著的正向作用(β=0.426,p<0.001);薪酬方式实践对创新绩效有负向的作用,但不显著(β=—0.176,p>0.05);决策参与实践对创新绩效有显著正作用(β=0.308,p<0.05),因此。H1a、H1b和H1d成立;H1c不成

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立,这和部分学者的研究结论相悖,其可能的原因如下:①将团队成员的个人薪酬激励和团队绩效挂钩虽然会有助于团队成员共同致力于团队业绩的提高,从而增强成员之间的知识分享行为和相互信任,但也可能导致一些问题,团队为基础的薪酬方式意味着对员工的业绩测评主要从所在团队层面进行,而测评的方式和团队成员显著相关,黄国青等认为这种方式是一把双刃剑,可能导致团队内部成员对薪酬程度公正性的怀疑,从而降低员工的组织支持感知;②中国文化强调追求稳定,将个人薪酬与企业及团队绩效相挂钩,一方面是帮助员工分享企业和团队发展的红利,另一方面却意味着不太稳定的薪酬水平,在中国背景下不一定完全适合;③本调研对象大多为高新技术企业,多数企业仍处于投入和成长阶段,往往业绩不那么稳定,将研发团队成员的薪酬系于企业的业绩上会使研发人员承担本不属于自己的风险,从而对企业的组织支持感知降低,进而无法对创新绩效产生正向使用。从最终模型可以看出,内部机会实践和组织支持感知之间有着显著的正向作用(β=0.25,p<0.01),培训发展实践对组织支持感知有显著的正向作用(β=0.45,p<0.001),薪酬方式实践和组织支持感知之间有负向的关系(β=—0.21,p<0.01),决策参与实践和组织支持感知之间有显著的正向关系(β=0.45,p<0.001),因此,H2a、H2b和H2d得到了证实,而H2c没有得到证实,另外,团队成员的组织支持感知和其情感承诺之间有显著的正向关系(β=0,85,p<0.001),H3得到证实。
情感承诺和创新绩效之间有显著积极的关系(β=0.24,p<0.05),结合上一段落的分析,我们知道内部机会、培训发展和决策参与都能有效提高研发团队成员的组织支持感知,组织支持感知和情感承诺积极相关,并且情感承诺与创新绩效积极相关,这说明这3项人力资源管理实践与创新绩效之间至少存在正向的间接关系。
关于H4a~4d的成立与否,不同学者有不同的检验标准和结论,柳士顺和凌文辁在介绍多种相似度检测模型时论述了链式多重相似度检测效应,而对SEM相似度检测效应的检验不同学者有所分歧,Tabaehnick和Fidell L 34j等认为结构方程模型中间接效应和相似度检测效应是互通的,这一标准也被吴培冠和陈婷婷在实践中运用,而Holmbeck指出间接效应不等于相似度检测效应,作为自变量的潜变量必须和因变量之间显著相关,才存在相似度检测效应,本文认为Holmbeck的检验标准更为严格,更符合我们对相似度检测效应的理解,因此使用该学者的方法检验相似度检测效应,前面的回归分析和非相似度检测模型运算结果中,薪酬方式与创新绩效之间并不显著相关,因此这两者之间不存在相似度检测效应,H4c不被支持。
回归方程结果显示内部机会、培训发展和决策参与于创新绩效积极相关,而从图2可以看出,通过各相似度检测路径的系数也都显著为正,另外,在部分相似度检测模型中因为相似度检测因素的加人,培训发展和创新绩效的标准路径系数降低,而内部机会及决策参与和创新绩效之间的路径变得不再显著,这说明组织支持感知和情感承诺在这3项人力资源管理实践和创新绩效之间起相似度检测作用,因此,H4a、H4b和H4d成立。
通过以上各个步骤的分析,本文所提出的检测设中,除了H1c、H2C和H4C以外,都得到了支持。

4、讨论与建议

本文实证检验了R&D团队的人力资源管理实践的作用,通过模型对比确定了一个部分相似度检测模型来描述4项人力资源管理实践是如何通过组织支持感知和情感承诺的相似度检测效应作用于企业创新绩效,本研究得出以下结论。
(1)针对R&D人员的特性,提出并检验了针对R&D人员的内部机会、培训发展、团队薪酬、决策参与4个维度的人力资源管理实践。
(2)提出并检验了R&D人员人力资源管理实践对组织支持感知的影响,研究发现,在R&D人员的人力资源管理实践中,重视对R&D人员的内部提升机会、针对提升R&D人员专业和互动技能的培训发展、鼓励R&D人员参与的决策制订过程这3项实践能够显著提高员工的组织支持感知,这给企业的R&D团队人力资源管理实践提供了一些可借鉴之处:①研发团队成员晋升机会的多少和其组织支持感知紧密相关,公司要为研发团队成员提供相对多的晋升机会;②企业对研发团队成员职业生涯规划的重视能有效促进其组织支持感受;③研发团队成员需要广阔的未来发展空间,要有较多的发展方向和潜在职位供其选择,为员工提供较为充足的晋升机会,有助于企业创新绩效的提高。
但是,研究结果显示,以团队为基础的薪酬计划并不能增强员工的组织支持感知,相反会使其降低,R&D团队的工作特性决定其工作成果来源于整个团队的努力,是由拥有不同专业背景的员工共同努力铸就的,因此以团队为基础的薪酬能够让R&D团队成员感受到企业对其的公平待遇,消除潜在的不满因素,但是以团队为基础的薪酬计划可能会使团队成员个体感觉到企业并没有对其足够重视,个人的贡献可能湮没于团队之中,并不能为组织所承认,进而降低员工的组织支持感知。
(3)提出并检验了R&D人员的组织支持感知、感情承诺和其创新绩效之间的相互关系,研究表明,R&D人员的组织支持感知能够显著提高员工对组织的感情承诺,继而提高企业创新绩效,这可以成为企业推动R&D人员创新绩效的一个着力点,即构建一个良好的员工组织关系,提供理论依据。
本研究的结论对于管理实践具有重要启示性意义,可帮助企业认识和理解R&D人员的人力资源管理实践,提高知识类员工的人力资源管理水平,建议企业管理者应充分发挥针对R&D人员的人力资源管理实践作用,促进企业创新绩效的提高,例如,应注重R&D人员的内部机会及其职业生涯发展,加强R&D人员的各种培训以促进其发展,给予其决策参与的机会以体现其价值,通过这些方面的人力资源管理实践,更进一

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步促进R&D人员的积极性,提高企业创新绩效,同时要注意,在关注团队薪酬之外,对于R&D成员个人的有效奖励,也是对于R&D团队成员不可或缺的一项人力资源管理实践。
需要特别强调的是,人力资源管理实践作为企业对员工展示关怀的重要途径,可以为员工组织关系的发展做出重要贡献,作为影响员工组织关系的主动方,企业管理者要通过各种管理措施来促进良好的员工组织关系的发展,在实践中,企业人力资源部门能采取多种措施来提高员工的组织支持感知,如对管理者加强员工组织关系的理论与实践培训,用恰当的方式表达对员工工作的肯定和鼓励等,根据本文的研究结论,企业可以从内部机会、培训发展和决策参与3个方面来增强员工组织支持感知:内部机会方面,企业需要为员工提供大量的晋升机会,设计清晰的职业发展路径;培训发展方面,企业需要为R&D人员提供大量的、经常性的跨职能部门的培训,同时还应当注重R&D人员团队技能的培养;在决策参与方面,管理者应和R&D人员之间保持开放坦率的交流和沟通,邀请R&D人员参与决策并重视其意见。
本文的研究还存在一些局限性,在以后的研究中有待进一步改进:①没有考虑组织层面的变量(如组织结构和组织文化等)对组织支持感知和组织认同的影响,以后的研究可以考虑其他因素的影响;②样本选取有很强的地域性,可能受到西部地域文化等因素的影响,对人员规模、行业属性等未作进一步的差异性分析,今后的研究可对研究背景进行具体的差异性分析,也可聚焦在某个行业进一步研究。

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