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摘 要：经理部是甲方代表的“作战”指挥部，非常关键。从抓计划管理部门以及“计划”动态管理两个方面加强对计划进行管理，从健全并落实安全管理体制以及制定生产安全事故应急救援预案等方面抓好安全控制工作，要学会果断决策并熟悉项目管理的环境。
关键词：甲方代表 经理部的组建 计划管理 决策要求
1007—3973（2012）009—153—02
甲方代表是顺利实现合同所约定的建设工期、质量标准、投资限额“三大”建设目标的关键领导者。工程项目实施结束后，能否最大限度地获得合同项目的经济效益、社会效益和环境效益，甲方代表起着举足轻重的作用。所以，“如何当好甲方代表”是每一位甲方代表都十分关心的重要课题。
1做好项目经理部的组建工作
组建项目经理部一定要从以下几个方面考虑：
（1）甲方代表各部门的设置，一定要适合项目自身的特点。每个项目都有其各自的特点。不同项目的规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目，可不设置协调层，由甲方代表直接指挥各有关部门的工作；其管理层次、管理部门和管理人员的设置都可以少一些；同时，管理跨度可适当大一些。对于工作量大，项目周期长的项目，其管理层次、管理部门和管理人员的设置上都要适当加大。
（2）考虑总公司对项目管理的要求。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织形式进行了明确的规定；有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务；有的公司对项目管理组织方式的选择交给甲方代表去负责等等。
（3）考虑约束条件。例如，上级指定采用什么方式，规定与什么单位合作，哪些人员必须参加等等。
（4）考虑部门职能与部门划分的关系。部门职能的确定与部门的划分很重要。若部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气；若部门负责的工作与事务太多，其管理人员会疲与忙碌，管理困难，影响工作质量。
2注重“计划”的管理工作
项目“计划”非常关键。谚语说的好：“吃不穷，穿不穷，计划不到一世穷”，可见“计划”的重要性。对项目“计划”的管理，甲方代表要注重抓好以下两个方面的工作：
（1）落实项目计划的管理部门。对小型项目“计划”的管理，由甲方代表委托有关部门负责；对大型项目“计划”的管理，要由专门的管理部门负责。对“计划”的管理，通常包括计划的编制、计划的评审、计划的实施（落实）、计划的检查以及计划的调整等。所以，甲方代表要组建好“计划”的管理部门，专门负责项目总进度计划的编制工作。
（2）对项目“计划”实施动态管理。甲方代表主持项目总进度计划编制完成后，还要主持对项目总进度计划进行评审。但是，通过评审的项目计划，不是一成不变的，应当按项目进展的实际情况进行调整。“计划”总在变化，“计划”没有变化快，关键是“计划”必须随着项目实际情况的变化进行调整。
3注重安全控制工作
据有关资料统计，我国建筑行业的生产安全事故占全国生产安全事故的40%左右，高于国际30%，且有上升趋势。因此必须引起各方面的高度重视。如果没有安全生产，“三大控制”就无从谈起。一个项目的实施，发生一次重大安全事故，会给人民的生命财产带来一定的损失。
（1）健全安全管理体制。在一个项目的实施过程中，参与的单位、人员都很多，是由各单位、各部门共同“奏响的一首交响乐”。在这种情况下，一定要健全安全管理体制。“安全管理体制”包括两层含义：一是要建立安全管理机构；二是要制定安全管理制度，两者缺一不可。
（2）严格安全制度的落实。甲方代表一定要督促安全管理部门将各种安全管理的规章制度落到实处，决不能敷衍了事。各种规章制度，不是摆设，不是为了应付上级或政府主管部门的检查，要真正做到为安全管理而用。制定的各种安全管理的规章制度，是“以预防为主”的重要手段，对其落实的程度和执行情况，决不能掉以轻心。
（3）制定生产安全事故应急救援预案（以下简称应急预案）。为了贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，甲方代表应当根据项目的特点和范围，对易发生重大事故的部位、环节中采取控制措施的落实情况进行监控；对项目实施过程进行安全方面的策划，认真分析可能出现的危险因素，制定应急预案。
4甲方代表要学会果断决策
如果一个项目由一位优柔寡断的甲方代表来管理，那么项目实施的大好时机就会失掉、人心就会涣散，项目的最终结局将是：费用超支、进度拖后。要做到决策果断：（1）不断学习新的知识，努力提高自身的管理水平。甲方代表岗位是一个具有多学科的管理岗位，涉及到的知识包罗万象。要当好甲方代表，熟练掌握专业技术知识、了解其他有关的知识是非常必要的。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题时就无从下手、手忙脚乱，难以决策，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的失误。作为一个好的甲方代表，在精通本专业知识的同时应该有更广泛的知识面——要了解多学科、多个专业的知识，也就是在所管理的项目范围内，说什么都知道、什么都了解，形成很宽的知识结构。这样就可以在项目的实施过程中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，协调解决各种问题，果断决策，顺利完成项目施工任务。（2）做到果断决策，就要敢于主动承担责任。果断决策不等于盲目决策，更不等于瞎决策、胡决策。
5熟悉项目管理的环境
“项目”是在一个比“项目”本身大得多的相关范畴中进行的，其管理处于多种因素构成的复杂环境中。甲方代表对于这个扩展的范畴必须要有正确的了解和熟悉，否则，将会给项目的管理工作带来许多困难，甚至有时使项目处于寸步难行的境地。如果了解和熟悉项目管理的环境，就有助于很好地协调问题，化解矛盾，使项目顺利实施。
（1）熟悉项目所在的地理位置。项目所在的地理位置不同，对项目所实施的影响是不尽相同的。如我国南方湿润，北方干燥，东南雨多，西北风多。所以，项目在实施过程中要采取相应的措施，要按当地的规范、规定等实施，否则当地主管部门有可能发出停工通知，甚至给项目造成极大的损失。
（2）熟悉项目主要利害关系者及其要求和期望。项目主要利害关系者是指与项目密切相关的各方。实际上，相关各方的总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。要做好协调工作，就要了解和掌握项目具有哪些利害关系者？它们具有哪些方面的要求和期望？它们在每一个方面的具体要求和期望是什么？这些要求和期望具有什么样的冲突？了解和掌握这些情况的目的在于运用各种知识、技能、手段和方法协调这些冲突并去满足或超出他们的要求和期望。了解和掌握了项目的利害关系者及其他们的要求和期望之后，对他们的要求和期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。
（3）熟悉影响项目管理的因素。影响项目管理的因素很多，作者认为甲方代表要着重熟悉更高层次组织的各种影响。甲方代表是由组织任命的。这个组织不是指项目管理班子本身。即便是甲方代表就是由项目管理班子本身任命时，仍然要受到组建它的组织的影响。甲方代表应当敏感地认识到组织管理系统对项目产生的影响。同时，还应重视组织文化对项目管理起到的约束作用。其次，甲方代
要当好甲方代表，主要做好以上五个方面的工作。甲方代表要做的工作内容和注意的事项确实很多，如甲方代表还要主持制定一个具体的质量计划；组织财务决算；组织风险管理；选择施工作业队伍等。这些都是重要的，但因篇幅有限，这里不再展开讨论。
参考文献：
胡德银.施工管理[M].河北省沧州市人民印刷厂，2000.
胡德银.甲方代表[M].河北省沧州市人民印刷厂，2000.
[3] 刘国冬，王雪青.工程项目组织与管理[M].北京：中国计划出版社，2003.
[4] 中国化学工程总公司.工程项目管理使用手册[M].北京：中国化工出版社，1999.
[5] 张穹.建设工程安全生产管理条例释义[M].北京：中国物价出版社，2004.
关键词：甲方代表 经理部的组建 计划管理 决策要求
1007—3973（2012）009—153—02
甲方代表是顺利实现合同所约定的建设工期、质量标准、投资限额“三大”建设目标的关键领导者。工程项目实施结束后，能否最大限度地获得合同项目的经济效益、社会效益和环境效益，甲方代表起着举足轻重的作用。所以，“如何当好甲方代表”是每一位甲方代表都十分关心的重要课题。
1做好项目经理部的组建工作
组建项目经理部一定要从以下几个方面考虑：
（1）甲方代表各部门的设置，一定要适合项目自身的特点。每个项目都有其各自的特点。不同项目的规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目，可不设置协调层，由甲方代表直接指挥各有关部门的工作；其管理层次、管理部门和管理人员的设置都可以少一些；同时，管理跨度可适当大一些。对于工作量大，项目周期长的项目，其管理层次、管理部门和管理人员的设置上都要适当加大。
（2）考虑总公司对项目管理的要求。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织形式进行了明确的规定；有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务；有的公司对项目管理组织方式的选择交给甲方代表去负责等等。
（3）考虑约束条件。例如，上级指定采用什么方式，规定与什么单位合作，哪些人员必须参加等等。
（4）考虑部门职能与部门划分的关系。部门职能的确定与部门的划分很重要。若部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气；若部门负责的工作与事务太多，其管理人员会疲与忙碌，管理困难，影响工作质量。
2注重“计划”的管理工作
项目“计划”非常关键。谚语说的好：“吃不穷，穿不穷，计划不到一世穷”，可见“计划”的重要性。对项目“计划”的管理，甲方代表要注重抓好以下两个方面的工作：
（1）落实项目计划的管理部门。对小型项目“计划”的管理，由甲方代表委托有关部门负责；对大型项目“计划”的管理，要由专门的管理部门负责。对“计划”的管理，通常包括计划的编制、计划的评审、计划的实施（落实）、计划的检查以及计划的调整等。所以，甲方代表要组建好“计划”的管理部门，专门负责项目总进度计划的编制工作。
（2）对项目“计划”实施动态管理。甲方代表主持项目总进度计划编制完成后，还要主持对项目总进度计划进行评审。但是，通过评审的项目计划，不是一成不变的，应当按项目进展的实际情况进行调整。“计划”总在变化，“计划”没有变化快，关键是“计划”必须随着项目实际情况的变化进行调整。
3注重安全控制工作
据有关资料统计，我国建筑行业的生产安全事故占全国生产安全事故的40%左右，高于国际30%，且有上升趋势。因此必须引起各方面的高度重视。如果没有安全生产，“三大控制”就无从谈起。一个项目的实施，发生一次重大安全事故，会给人民的生命财产带来一定的损失。
（1）健全安全管理体制。在一个项目的实施过程中，参与的单位、人员都很多，是由各单位、各部门共同“奏响的一首交响乐”。在这种情况下，一定要健全安全管理体制。“安全管理体制”包括两层含义：一是要建立安全管理机构；二是要制定安全管理制度，两者缺一不可。
（2）严格安全制度的落实。甲方代表一定要督促安全管理部门将各种安全管理的规章制度落到实处，决不能敷衍了事。各种规章制度，不是摆设，不是为了应付上级或政府主管部门的检查，要真正做到为安全管理而用。制定的各种安全管理的规章制度，是“以预防为主”的重要手段，对其落实的程度和执行情况，决不能掉以轻心。
（3）制定生产安全事故应急救援预案（以下简称应急预案）。为了贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，甲方代表应当根据项目的特点和范围，对易发生重大事故的部位、环节中采取控制措施的落实情况进行监控；对项目实施过程进行安全方面的策划，认真分析可能出现的危险因素，制定应急预案。
4甲方代表要学会果断决策
如果一个项目由一位优柔寡断的甲方代表来管理，那么项目实施的大好时机就会失掉、人心就会涣散，项目的最终结局将是：费用超支、进度拖后。要做到决策果断：（1）不断学习新的知识，努力提高自身的管理水平。甲方代表岗位是一个具有多学科的管理岗位，涉及到的知识包罗万象。要当好甲方代表，熟练掌握专业技术知识、了解其他有关的知识是非常必要的。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题时就无从下手、手忙脚乱，难以决策，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的失误。作为一个好的甲方代表，在精通本专业知识的同时应该有更广泛的知识面——要了解多学科、多个专业的知识，也就是在所管理的项目范围内，说什么都知道、什么都了解，形成很宽的知识结构。这样就可以在项目的实施过程中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，协调解决各种问题，果断决策，顺利完成项目施工任务。（2）做到果断决策，就要敢于主动承担责任。果断决策不等于盲目决策，更不等于瞎决策、胡决策。
5熟悉项目管理的环境
“项目”是在一个比“项目”本身大得多的相关范畴中进行的，其管理处于多种因素构成的复杂环境中。甲方代表对于这个扩展的范畴必须要有正确的了解和熟悉，否则，将会给项目的管理工作带来许多困难，甚至有时使项目处于寸步难行的境地。如果了解和熟悉项目管理的环境，就有助于很好地协调问题，化解矛盾，使项目顺利实施。
（1）熟悉项目所在的地理位置。项目所在的地理位置不同，对项目所实施的影响是不尽相同的。如我国南方湿润，北方干燥，东南雨多，西北风多。所以，项目在实施过程中要采取相应的措施，要按当地的规范、规定等实施，否则当地主管部门有可能发出停工通知，甚至给项目造成极大的损失。
（2）熟悉项目主要利害关系者及其要求和期望。项目主要利害关系者是指与项目密切相关的各方。实际上，相关各方的总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。要做好协调工作，就要了解和掌握项目具有哪些利害关系者？它们具有哪些方面的要求和期望？它们在每一个方面的具体要求和期望是什么？这些要求和期望具有什么样的冲突？了解和掌握这些情况的目的在于运用各种知识、技能、手段和方法协调这些冲突并去满足或超出他们的要求和期望。了解和掌握了项目的利害关系者及其他们的要求和期望之后，对他们的要求和期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。
（3）熟悉影响项目管理的因素。影响项目管理的因素很多，作者认为甲方代表要着重熟悉更高层次组织的各种影响。甲方代表是由组织任命的。这个组织不是指项目管理班子本身。即便是甲方代表就是由项目管理班子本身任命时，仍然要受到组建它的组织的影响。甲方代表应当敏感地认识到组织管理系统对项目产生的影响。同时，还应重视组织文化对项目管理起到的约束作用。其次，甲方代
源于：论文大纲www.udooo.com
表必须认识到项目实施所在地的社会经济、文化、风俗习惯等方面的现状和发展趋势可能会对项目产生重要的影响。要当好甲方代表，主要做好以上五个方面的工作。甲方代表要做的工作内容和注意的事项确实很多，如甲方代表还要主持制定一个具体的质量计划；组织财务决算；组织风险管理；选择施工作业队伍等。这些都是重要的，但因篇幅有限，这里不再展开讨论。
参考文献：
胡德银.施工管理[M].河北省沧州市人民印刷厂，2000.
胡德银.甲方代表[M].河北省沧州市人民印刷厂，2000.
[3] 刘国冬，王雪青.工程项目组织与管理[M].北京：中国计划出版社，2003.
[4] 中国化学工程总公司.工程项目管理使用手册[M].北京：中国化工出版社，1999.
[5] 张穹.建设工程安全生产管理条例释义[M].北京：中国物价出版社，2004.