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【摘 要】 本文结合实际工作经验对企业实施对标管理的步骤、方法进行了阐述。包括准备阶段，明确对标管理的目标，建立对标小组；计划阶段，确定对标学习的主题和选定企业；分析阶段、建立对标管理指标体系；实施阶段与完成阶段的活动设计、要求及步骤。对改善企业管理水平具有一定的借鉴作用。
【关键词】 企业；对标管理；实施对策
美国生产力与品质中心（APQC）对对标管理的定义为：对标管理是一项系统性以及持续性的评估过程，是通过不断地将组织流程和全球企业领导者相比，以此获得协助改善营运绩效的相关信息。
对标管理是企业将自己的产品、生产流程、怎么写作和管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作相关比较和借鉴，以此学习他人的先进经验，进而改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越对标企业的一种的良性循环管理方法。
对标管理的具体实施步骤和过程因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业往往有着不同的衡量标准。但总体来说，对标管理实施大致会经历准备、计划、分析、实施、完成等五个阶段。
对标管理往往意味着变革，所以从一开始就要明确目标，为此需要从以下两个问题考虑：
其一，是否需要导入对标管理？并不是所有情况都需要进行导入对标管理，通常是在企业产生持续性的竞争劣势时，这个就显得非常重要。这种持续性竞争劣势往往体现在以下五方面：一是战略的劣势，企业现行战略效果如果不佳，需要寻求新的最佳战略；二是绩效的劣势，企业如果出现长期的绩效差距，但却不明白这种差距的根源在何处；三是目标的劣势，企业设定的目标方式缺少科学性，信心普遍感到不足；四是改进劣势，企业不知道自己的薄弱环节，也不知道各个职能和流程的投入与产出效率；五是成长的劣势，企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里。
其二，是否需要立即导入对标管理？导入时机常取决于企业内部所取得的共识程度。通常来说，取得共识需要做到以下三个方面：一是企业内部明确了持续性竞争劣势；二是访谈企业的负责人和相关高层主管，以确认企业目前的期望和需求；三是沟通对标管理的认识、观念和做法。
活动2：组建对标小组
对标管理是个持续过程，所以必须要组建一个强有力的对标小组来负责所有具体事宜，首先，小组应由企业的相关主要领导来负责；再者，小组应由各个职能部门的代表构成；第
对标管理运用涉及的范围非常广泛，但企业没必要在所有的领域都运用。在决定学习主题时有一点很重要，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利的成果有重大影响，也就是一般所称的关键性成功因素（C），比如业务流程的对标瞄准、产品与怎么写作对标瞄准、产品生产与制造的对标瞄准等。
在决定对标管理的主题时，可以遵循以下六个步骤：一是列出关键成功因素的清单；二是完成对竞争对手的分析；三是界定出组织的核心资产（核心能力与核心竞争力）；四是认真研究组织的经营计划，明确其对对标瞄准活动的要求与影响；五是明确不同类型的对标瞄准活动对组织的重要性，并依据各自的重要性和意义进行排序；六是选定对标瞄准的具体项目。
与此同时，学习范围也不能太过笼统，应明确界定学习的内容。比如，学习的主题为人力资源管理，就会显得空泛，应该要继续决定究竟是人力资源管理中的哪个子议题，比如人员的训练方式等较特定而明确的议题。另外，学习的主题数目不能太多，一次对标学习通常以四个主题为上限，因为过多的学习目标会无法集中精力，而专注则更能达到学习效果。
活动4：选择对标企业
对标可以是企业内部的，选择绩效好、效率高、能够提供借鉴的部门作为比较目标。也可以是企业外部的，在行业内寻找其它先进企业作为比较目标，甚至是将不同行业先进企业作为比较目标。
通常，外部对标应该具备以下两大特征：第一是应该与本企业有相似特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的；第二是要有卓越的绩效，应该是行业中具有最佳实践的领先企业。在寻找外部的对标方面，同时也可以将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，这样就有可能取得突破性进展。
活动5：收集资料和数据
资料数据工作需要完成收集以下两类：一类是自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状；另一类是对标企业的资料数据，主要包括对标企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理手段。
内部数据收集。对标管理的一个基本且重要的原则，即在了解另一个研究对象的作业方式、怎么写作、产品等信息之前，必须要先彻底了解自己。在这一阶段中企业必须搜集分析到自己的内部作业信息和方式，并进行检讨，找出需要改进的地方。
外部数据收集。企业可以通过电话访谈、当面访问、书刊杂志、行业数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料，条件允许时，还应进行实地考察，尽可能多的搜集对标企业的相关数据。
对标管理强调的是整个实施过程的系统化，而指标化是实施对标管理的基础之一。所以建立指标体系是对标管理的关键步骤，指标体系的建立提供了一种有效的差距衡量工具，可以更加有效地比较本企业与对标企业之间的差距，同时也是一种有效的考核体系。
在建立指标时，一般可以从以下几个方面考虑指标体系的建立：组织机构、管理机制、业绩指标等。不同行业和不同企业由于自身特点的差异化，在具体指标体系建立上会存在差异。但建立指标体系时需要注意到以下五个原则：一是前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间争取取得平衡；二是独立性：各指标之间相互独立；三是全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况；四是代表性：尽力用最少的指标来反映重大的方面；五是过程性：指标体系的建立不单单是一个结果，同时更是一个过程。
在建立完指标体系后，需要根据前面搜集的数据，对对标企业中的最优数据和本企业数据做出定量比较或定性评价，从而找出差距。
在企业找出与对标企业的差距、明确改善的目标之后，就需对标管理小组来制订出变革的相关具体计划方案，从而进一步明确变革具体的实施步骤和如何对改进的效果来进行评价。
一个目标明确的计划应包含以下基本的要素：负责人、所需资源、预算、评估方法等。计划同时也应该反映出哪个实践活动是最先进行的，哪个是最适于在本公司开展的判断。
动员和激励企业全体员工特别是与对标内容密切相关的人员执行这个计划，如果计划涉及的内容比较复杂，还应聘请有关专家进行培训并负责实施监督。
对标管理的一大特点是量化，这一特点不但表现在实施过程中，还表现在实施完成之后，在与预期目标进行比较的基础上，对所取得的成果进行评价。这就需要企业建立一套标准明确的绩效考核体系，在实施完成后的一段时间内进行绩效评估，以检验实行的成果。
活动9：重新校标
如同所有的变革一样，对标管理是一个
【参考文献】
陈泓冰.从标杆到创标.现代出版社有限公司，2011-6-1.
阮立军.标杆之道.凤凰出版社，2010-6-1.
[3] 对标.机械工业出版社，2007-8-1.
【作者简介】
傅卫青（1968-）女，研究生，工程师.
【关键词】 企业；对标管理；实施对策
美国生产力与品质中心（APQC）对对标管理的定义为：对标管理是一项系统性以及持续性的评估过程，是通过不断地将组织流程和全球企业领导者相比，以此获得协助改善营运绩效的相关信息。
对标管理是企业将自己的产品、生产流程、怎么写作和管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作相关比较和借鉴，以此学习他人的先进经验，进而改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越对标企业的一种的良性循环管理方法。
对标管理的具体实施步骤和过程因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业往往有着不同的衡量标准。但总体来说，对标管理实施大致会经历准备、计划、分析、实施、完成等五个阶段。
一、准备阶段
活动1：明确对标管理的目标对标管理往往意味着变革，所以从一开始就要明确目标，为此需要从以下两个问题考虑：
其一，是否需要导入对标管理？并不是所有情况都需要进行导入对标管理，通常是在企业产生持续性的竞争劣势时，这个就显得非常重要。这种持续性竞争劣势往往体现在以下五方面：一是战略的劣势，企业现行战略效果如果不佳，需要寻求新的最佳战略；二是绩效的劣势，企业如果出现长期的绩效差距，但却不明白这种差距的根源在何处；三是目标的劣势，企业设定的目标方式缺少科学性，信心普遍感到不足；四是改进劣势，企业不知道自己的薄弱环节，也不知道各个职能和流程的投入与产出效率；五是成长的劣势，企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里。
其二，是否需要立即导入对标管理？导入时机常取决于企业内部所取得的共识程度。通常来说，取得共识需要做到以下三个方面：一是企业内部明确了持续性竞争劣势；二是访谈企业的负责人和相关高层主管，以确认企业目前的期望和需求；三是沟通对标管理的认识、观念和做法。
活动2：组建对标小组
对标管理是个持续过程，所以必须要组建一个强有力的对标小组来负责所有具体事宜，首先，小组应由企业的相关主要领导来负责；再者，小组应由各个职能部门的代表构成；第
三、小组成员应包含实际操作者，毕竟只有他们最了解什么是奏效和无效的。
二、计划阶段
活动3：确定对标学习的主题对标管理运用涉及的范围非常广泛，但企业没必要在所有的领域都运用。在决定学习主题时有一点很重要，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利的成果有重大影响，也就是一般所称的关键性成功因素（C），比如业务流程的对标瞄准、产品与怎么写作对标瞄准、产品生产与制造的对标瞄准等。
在决定对标管理的主题时，可以遵循以下六个步骤：一是列出关键成功因素的清单；二是完成对竞争对手的分析；三是界定出组织的核心资产（核心能力与核心竞争力）；四是认真研究组织的经营计划，明确其对对标瞄准活动的要求与影响；五是明确不同类型的对标瞄准活动对组织的重要性，并依据各自的重要性和意义进行排序；六是选定对标瞄准的具体项目。
与此同时，学习范围也不能太过笼统，应明确界定学习的内容。比如，学习的主题为人力资源管理，就会显得空泛，应该要继续决定究竟是人力资源管理中的哪个子议题，比如人员的训练方式等较特定而明确的议题。另外，学习的主题数目不能太多，一次对标学习通常以四个主题为上限，因为过多的学习目标会无法集中精力，而专注则更能达到学习效果。
活动4：选择对标企业
对标可以是企业内部的，选择绩效好、效率高、能够提供借鉴的部门作为比较目标。也可以是企业外部的，在行业内寻找其它先进企业作为比较目标，甚至是将不同行业先进企业作为比较目标。
通常，外部对标应该具备以下两大特征：第一是应该与本企业有相似特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的；第二是要有卓越的绩效，应该是行业中具有最佳实践的领先企业。在寻找外部的对标方面，同时也可以将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，这样就有可能取得突破性进展。
活动5：收集资料和数据
资料数据工作需要完成收集以下两类：一类是自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状；另一类是对标企业的资料数据，主要包括对标企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理手段。
内部数据收集。对标管理的一个基本且重要的原则，即在了解另一个研究对象的作业方式、怎么写作、产品等信息之前，必须要先彻底了解自己。在这一阶段中企业必须搜集分析到自己的内部作业信息和方式，并进行检讨，找出需要改进的地方。
外部数据收集。企业可以通过电话访谈、当面访问、书刊杂志、行业数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料，条件允许时，还应进行实地考察，尽可能多的搜集对标企业的相关数据。
三、分析阶段
活动6：建立对标管理指标体系对标管理强调的是整个实施过程的系统化，而指标化是实施对标管理的基础之一。所以建立指标体系是对标管理的关键步骤，指标体系的建立提供了一种有效的差距衡量工具，可以更加有效地比较本企业与对标企业之间的差距，同时也是一种有效的考核体系。
在建立指标时，一般可以从以下几个方面考虑指标体系的建立：组织机构、管理机制、业绩指标等。不同行业和不同企业由于自身特点的差异化，在具体指标体系建立上会存在差异。但建立指标体系时需要注意到以下五个原则：一是前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间争取取得平衡；二是独立性：各指标之间相互独立；三是全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况；四是代表性：尽力用最少的指标来反映重大的方面；五是过程性：指标体系的建立不单单是一个结果，同时更是一个过程。
在建立完指标体系后，需要根据前面搜集的数据，对对标企业中的最优数据和本企业数据做出定量比较或定性评价，从而找出差距。
四、实施阶段
活动7：制定并执行行动计划在企业找出与对标企业的差距、明确改善的目标之后，就需对标管理小组来制订出变革的相关具体计划方案，从而进一步明确变革具体的实施步骤和如何对改进的效果来进行评价。
一个目标明确的计划应包含以下基本的要素：负责人、所需资源、预算、评估方法等。计划同时也应该反映出哪个实践活动是最先进行的，哪个是最适于在本公司开展的判断。
动员和激励企业全体员工特别是与对标内容密切相关的人员执行这个计划，如果计划涉及的内容比较复杂，还应聘请有关专家进行培训并负责实施监督。
五、完成阶段
活动8：评价对标管理的一大特点是量化，这一特点不但表现在实施过程中，还表现在实施完成之后，在与预期目标进行比较的基础上，对所取得的成果进行评价。这就需要企业建立一套标准明确的绩效考核体系，在实施完成后的一段时间内进行绩效评估，以检验实行的成果。
活动9：重新校标
如同所有的变革一样，对标管理是一个
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动态的过程，要求对其进行持续的改进，才能获得理想的效果。对标管理是一个长期的渐进过程，在每一轮活动结束时，需要审视和重新检查对标管理的目标，根据实际情况重新调整对标，以不断提升实施效果。【参考文献】
陈泓冰.从标杆到创标.现代出版社有限公司，2011-6-1.
阮立军.标杆之道.凤凰出版社，2010-6-1.
[3] 对标.机械工业出版社，2007-8-1.
【作者简介】
傅卫青（1968-）女，研究生，工程师.