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摘要：精益管理是一种以消除浪费、提高品质、降低成本、缩短交期的高柔性管理模式。杭州朝阳橡胶有限公司是一家大型轮胎制造企业，本文通过分析企业存在的浪费现象及产生原因，并介绍如何有效推行精益管理，来针对性地消除了浪费现象。
关键词：朝阳；精益管理；消除浪费
精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)又称精良生产，是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”研究项目中提出来的。精益生产是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效，也就是要求不断消除各种形式的消费，取消那些不增加产品价值的工作。
在现代企业管理中，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
杭州朝阳橡胶有限公司创建于1998年4月，2000年3月20日，第一期30万套全钢子午线轮胎生产线开工。公司主要生产高性能全钢丝载重子午胎系列产品，经过不懈努力，公司实现了高速发展。目前具有全国一流的全钢子午胎生产线和17大系列51种规格，公司营运规模大，2011年公司完成总产值97.47亿元，完成全钢子午胎产量61
在企业里不增加价值的活动，或尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。而精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)，以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的怎么写作，通过精益管理可以极大的消除浪费、提升企业竞争力。
员工操作动作五花八门，主要是通过师傅带徒弟的方式进行员工培训，无标准化操作指导书。很多时候员工“在动着”，但并没有“在工作着”，看似非常忙实则无用功很多，效率低下。同时生产工序设置初期缺乏工序分析，布局不够合理。
改善活动主要靠员工自发行为，缺少组织保障，未设立相应的指标并进行分解同时激励政策缺失，员工并没有把改善作为日常工作的一部分，没有形成改善、天天创新的改善文化。
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图1所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：1）工序B接到生产看板；2)工序B凭取货看板和空的料箱Ⅰ到工序A处取货；3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；5)工序B开始按生产
通过推看板管理，看板随物流而动，使信息流融于物流之中，使生产活动的信息反馈及时、高效。通过看板管理实现全员生产管理，员工即时掌握下工序对制品需求的先后顺序，实现准时生产，消除盲目生产，有效的降低库存。同时质量在生产过程中得到控制，使生产过程中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
动作分析主要研究分析人在进行各种操作时的身体动作，以消除多余的动作，减轻劳动强度，使操作简便更有效，从而制定出最佳的动作程序。通过研究作业动作中以下不合理现象，识别停滞、无效动作、次序不合理、不均衡（如：太忙碌、太清闲等）、浪费，通过排除、组合、重排、简化的方法优化作业过程，提高作业效率、质量。以寻求省力、省时、安全的最经济的方法。
在分析的基础上改善和优化流程，提高效率。同时周期时间，作业顺序和标准持有量编制纳入标准操作指导书。采用SDCA法（标准化维持，即标准化、执行、检查、总结模式），要求所有员工按标指导书操作，对标准操作指导书进行检查，并不断完善操作标准。通过以上工作的开展可极
对于改善可以分为三类：不需要投入就可以进行的改善，只需很少的投入就可以进行的改善，需要较大的投入才能进行的改善。改善活动可以先易后难，先从不需要或只需很少投入应能进行的开始。
可行的提案与活动需要以某种形式为载体才能落实开展。公司针对这些也采取了各种有效的活动形式，如开展一些班组、部门、个人竞赛活动，对提案结果进行评比，以活动月的形式开展提案活动等；此外，公司每月还会召开月度优秀提案发表会和表彰会，制作事例集，集中展示提案成果。
建立激励机制，调动员工积极性。公司专门为一线员工设有“反浪费”通道，对于有效的提案经事实验证后予以一定的奖励；让员工在消除浪费的同时得到利益，充分调动员工的积极性，同时改善立足于生产现场，让员自己去寻找解决办法。只有全员参与，消除浪费才能持续开展并取得源源不断的成果。
参考文献：
（美）杰弗里莱克.丰田汽车案例一精益制造的14项管理原则[M].北京：中国财经出版社,2004
（日本)若松义人.成为第一的方法和7个习惯[M].北京：京华出版社,2008
[3]刘胜军.精益一个流单元生产[M].深圳：海天出版社,2009
[4]黄辉.谈精益生产在制造企业中的应用[J].企业家天地,2011（6）
关键词：朝阳；精益管理；消除浪费
精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)又称精良生产，是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”研究项目中提出来的。精益生产是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效，也就是要求不断消除各种形式的消费，取消那些不增加产品价值的工作。
在现代企业管理中，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
杭州朝阳橡胶有限公司创建于1998年4月，2000年3月20日，第一期30万套全钢子午线轮胎生产线开工。公司主要生产高性能全钢丝载重子午胎系列产品，经过不懈努力，公司实现了高速发展。目前具有全国一流的全钢子午胎生产线和17大系列51种规格，公司营运规模大，2011年公司完成总产值97.47亿元，完成全钢子午胎产量61
5.89万条。
近年来，全钢子午胎产能急剧扩张，直接导致供过于求的状态，国际范围内的竞争也日益加剧，与此同时，随着技术门槛的逐渐降低，低成本竞争者还在持续涌现。随着中国企业和外国企业在中国本土展开竞争，国内企业原有的人工成本优势已不复存在，公司要生存必须转变观念，通过管理革新来应对挑战，而实施精益管理、消除浪费是提高企业竞争力的重要手段。在企业里不增加价值的活动，或尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。而精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)，以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的怎么写作，通过精益管理可以极大的消除浪费、提升企业竞争力。
一、公司现场存在的问题
1、制品的高库存与脱节停产并存
目前公司生产过程中在制品库存非常高，一方面橡胶制品工艺上要求生产后要停放4-8小时，同时各工序为避免制品脱节现象的发生，不断增加安全库存，从而造成在制品库存大，现场物流混乱，过期制品多，不合格品批量产生等现象屡屡发生。与此同时生产脱节现象经常发生，造成很大的浪费。2、生产效率较低
目前配置了5000余名员工，与国外先进企业相比至少多了一千多人。但员工看似都很忙，每天都在反映“很忙”、“人手不够”。工序设置不够合理，重复搬运现象较多。3、缺乏改善动力
公司成立以来每年产量增长在30%以上，公司主要围绕着如何扩大生产规模来开展各项工作，扩产过程中较少采用“精益思维”的模式，内部管理提升方面相对滞后，浪费现象较为普遍。同时，对于现场存在的各种浪费，员工习以为常见，缺乏改善的主动性。二、公司原有管理模式存在的缺点
目前公司生产主要是采用生产计划处下达总计划，各分厂生产调度通过每天对制品库存进行盘存，结合后道工序的需求编制下达作业计划，操作工依据作业计划确定的规格和数量按顺序生产，当后道工序发现制品脱节时马上通知生产调度调整计划，信息流与物流是分开的。由于连续生产，调度无法准确盘存导致计划安排不准确，同时生产过程中实际情况千变万化，调度很难对所有情况均能做出及时有效的反应。员工操作动作五花八门，主要是通过师傅带徒弟的方式进行员工培训，无标准化操作指导书。很多时候员工“在动着”，但并没有“在工作着”，看似非常忙实则无用功很多，效率低下。同时生产工序设置初期缺乏工序分析，布局不够合理。
改善活动主要靠员工自发行为，缺少组织保障，未设立相应的指标并进行分解同时激励政策缺失，员工并没有把改善作为日常工作的一部分，没有形成改善、天天创新的改善文化。
三、有效推行精益管理来消除浪费
公司要更好地生存与发展必须推行精益管理，通过全员参与持续改善消除企业存在的各种浪费，依据公司的实际情况，从以下几方面来推行精益管理：1、转变生产方式，推行看板管理
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道的由后向前传送指令。实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图1所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：1）工序B接到生产看板；2)工序B凭取货看板和空的料箱Ⅰ到工序A处取货；3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；5)工序B开始按生产
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看板上的要求进行生产；6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。通过推看板管理，看板随物流而动，使信息流融于物流之中，使生产活动的信息反馈及时、高效。通过看板管理实现全员生产管理，员工即时掌握下工序对制品需求的先后顺序，实现准时生产，消除盲目生产，有效的降低库存。同时质量在生产过程中得到控制，使生产过程中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
2、开展工序分析与动作分析
工序分析方法是按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是怎么写作于制定改善方案的一种分析方法。通过整体把握工序流程，寻找改善重点。动作分析主要研究分析人在进行各种操作时的身体动作，以消除多余的动作，减轻劳动强度，使操作简便更有效，从而制定出最佳的动作程序。通过研究作业动作中以下不合理现象，识别停滞、无效动作、次序不合理、不均衡（如：太忙碌、太清闲等）、浪费，通过排除、组合、重排、简化的方法优化作业过程，提高作业效率、质量。以寻求省力、省时、安全的最经济的方法。
在分析的基础上改善和优化流程，提高效率。同时周期时间，作业顺序和标准持有量编制纳入标准操作指导书。采用SDCA法（标准化维持，即标准化、执行、检查、总结模式），要求所有员工按标指导书操作，对标准操作指导书进行检查，并不断完善操作标准。通过以上工作的开展可极
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大的提高效率和消除浪费。3、开展快速换型提高效率
公司生产的轮胎规格多，换型频繁，耗用时间长，是影响生产的一大因素，通过八步法实现快速换型：现场观察并写下换型步骤、记录时间和各种浪费、区分内部及外部活动、分析所有换型动作、把可能的内部动作转为外部、优化内外部操作、试验并改进新设想、建立和实施新的操作标准。据调查快速换型改进机80%来源于现场管理，10%来源于设备本身，5%来源于工夹具，还有5%来源于产品设计。4、开展员工提案与改善活动消除浪费
消除浪费关键在于全员参与，公司应形成组织网络并下达指标并分解落实，未完成指标的予以通报考核，使该工作不再是可做可不做，而是必须做的工作。对于改善可以分为三类：不需要投入就可以进行的改善，只需很少的投入就可以进行的改善，需要较大的投入才能进行的改善。改善活动可以先易后难，先从不需要或只需很少投入应能进行的开始。
可行的提案与活动需要以某种形式为载体才能落实开展。公司针对这些也采取了各种有效的活动形式，如开展一些班组、部门、个人竞赛活动，对提案结果进行评比，以活动月的形式开展提案活动等；此外，公司每月还会召开月度优秀提案发表会和表彰会，制作事例集，集中展示提案成果。
建立激励机制，调动员工积极性。公司专门为一线员工设有“反浪费”通道，对于有效的提案经事实验证后予以一定的奖励；让员工在消除浪费的同时得到利益，充分调动员工的积极性，同时改善立足于生产现场，让员自己去寻找解决办法。只有全员参与，消除浪费才能持续开展并取得源源不断的成果。
四、结束语
推行精益管理使企业以最小的资源投入创造出尽可能多的价值、消除浪费、提升企业竞争力。对制造型企业而言，推行精益管理已在库存大幅降低、生产周期减短、质量稳定提高、各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高、各种浪费减少、生产成本下降、企业利润增加等方面得到了无数的实践证明其成效。实施精益管理会是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地有力保证。参考文献：
（美）杰弗里莱克.丰田汽车案例一精益制造的14项管理原则[M].北京：中国财经出版社,2004
（日本)若松义人.成为第一的方法和7个习惯[M].北京：京华出版社,2008
[3]刘胜军.精益一个流单元生产[M].深圳：海天出版社,2009
[4]黄辉.谈精益生产在制造企业中的应用[J].企业家天地,2011（6）