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价值链管理在中国企业的应用中存在一些理由，比如片段化理解、以战为主等，很多企业还没有意识到企业内部各价值链之间内在、必定的联系是企业竞争优势的一个来源，致使价值链上的节点相互脱节。同时，企业管理者的指导思想更新不及时，没能在变化中把握竞争发展的方向，从而不能为企业制定出切实有效的策略。
本文通过对某卷烟制造公司（下称H公司）的实例研究分析，探索如何运用价值链成本管理理论改善完善现造企业的成本管理体系。
内、外价值链分析
H公司的企业管理在行业中具有一定领先水平，其会计核算和财务管理工作近年来均取得较大的成绩，一直将成本管控作为提升公司竞争实力的一项重要工作来抓，但也存在一些比较突出的理由，具体体现在：（1）产品设计缺乏成本意识。（2）物流仓储成本管理粗放。（3）生产设施建设忽视成本管理。（4）制造成本管理不够细化。（5）成本评价不科学。
首先，从外部价值链的角度分析看，卷烟制造企业处于卷烟产品整个价值链的中间环节，从价值角度分析，H公司处于整个价值链的核心增值环节。从卷烟产品的成本形成分析，烟叶生产、卷烟包装材料生产、卷烟制造、产品营销和整个链条上物流是整个价值链中的成本形成的核心环节，因此，也是整个价值链上成本管理的关键环节。
对于H公司的成本管理来说，需要考虑的外部价值链主要是对其成本有重大影响的战略供应商和战略客户组成的价值链联盟。一是战略供应商。烟农按照与烟草公司协议种植和出售烟叶，各卷烟制造企业再根据自身品牌的需要，自由选择烟草公司采购烟叶。H公司目前的重点品牌所需原料主要是云南、贵州等地所产烟叶，该区域内烟叶品质优良，符合H公司品牌所追求的自然本香的风格。烟叶产区当地的烟农也是价值链上的核心相关方，为确保原料的供应，H公司需要全程辅助烟农种植，提供技术指导，帮助进行农业生产基础设施建设，尽量确保烟农获得较好的经济收益。二是战略分销商。H公司的卷烟目前的主要分销商为湖南、广东、河南等十几家烟草公司，这十省的卷烟消费者为H公司价值链上的核心相关方。
其次，从内部价值链角度分析看，卷烟制造企业的主要生产经营管理活动包括：一是主要生产经营活动，主要包括：原辅材料采购、卷烟生产、卷烟营销。二是辅助性生产经营活动，主要包括：卷烟产品的研发、原辅料和产品的仓储运输、生产设施的建设、人力资源管理、行政管理。
基于价值链的成本管理体系
按照价值链成本管理的理论，H公司的成本管理体系的构建，要以公司发展战略为出发点，立足于内部价值链的关键环节，优化整合不同价值链环节的成本管控，充分考虑联合外部价值链相关方，综合运用作业成本、目标成本等各种成本管理策略，形成覆盖全过程的成本管理系统。
（1）规划生产设施建设，制约好约束性成本。
按公司的品牌战略规划和计划总量，在相当一段时期内，H公司不需要大规模的产能建设，因此，必须按战略规划制约好约束性成本。从优化整合价值链进行成本管控的角度讲，H公司要着重解决生产环节和人力资源管理环节上的突出理由，包括要考虑在生产工艺上突破机械化选叶难题，代工选叶，提高效率，降低成本以及制约劳务风险。同时靠高端规格卷烟要实行机械自动化包装，为该规格的未来市场扩张降低成本。
（2）按目标成本进行产品设计，打造产品先天成本优势。
H公司的现有产品战略定位是，“XXX”品牌要在一类卷烟市场总量中占有最大的市场份额，“XX”品牌成为国内市场总量最大的品牌之一。H公司确定对于高档“XXX”品牌选择的是差异化战略，而中档卷烟“XX”品牌则采取成本领先战略。对于新开发的产品，则按照市场定位和产品竞争策略，综合权衡产品特色，制订合理的目标成本，打造产品成本的先天优势。
（3）联合企业外部价值链相关方，做好采购成本的管理。
企业采购管理的核心主要在于采购的管理，H公司从两种情况分别进行管控：
对于卷烟所用薄膜纸、铝薄纸、糖料等大宗材辅料，H公司已经采取公开招标方式进行管理。但实际执行过程中也存在一些理由，比如过于强调优先的评标策略，带来劣质供应商中标，增加了产品检测和售后退货等质量管理成本，并影响了生产组织效率。因此，H公司需要完善评标策略和供应商管理，着眼于公司整体价值链的成本最优，而不只是采购环节的成本最优。
对于原料烟叶，要与战略供应商共同做好整个价值链的管理。H公司需要做好烟农的种植技术指导，帮助烟农减少不必要的投入，确保烟叶质量，这样才能确保烟叶的等级符合度，进而降低烟叶采购成本，有助于确保核心原料的安全供应。
H公司对于烟叶和主要材料的库存成本管理方面还比较粗放，有必要分析各种原辅料的周转次数和库存周期，制定最优经济采购批次和批量，以达到降低采购成本和资金成本的效果。
（4）按作业管理区分成本动因，做好储运成本制约。
进一步做好储运成本管理的关键在于运用作业成本法，分析成本动因，做好成本制约。整体物流流程的优化要本着科学、高效、经济的原则，做好仓库和生产制造地点等的选择。比如，仓库的建设，要按公司的生产规模，根据供货周转、库存周期等确定自建仓库和外租仓库的比例。依照目前的仓库租赁和自建成本，考虑烟叶十几个月的储存周期，从近三年的经验数据看，烟叶原料仓库库容按月均库存量的80%左右自建比较经济。
将H公司的整体物流成本管理责任归口到统一的物流平台中心，按作业成本法对运输和仓储成本进行细化管理。运输作业的成本动因，主要是原辅料采购量和运输距离，而仓储作业的成本动因，主要是产成品、原辅料的库存水平、出入库量、批次、周转次数等。在分析成本动因的基价值链成本管理的“制造”体验由提供海量免费论文范文的www.udooo.com,希望对您的论文写作有帮助.础上，削减非增值作业（见表1）。
（5）完善定额标准，做好生产环节成本制约。
H公司对于生产环节的成本制约在运用物耗定额标准方面颇有经验。但H公司对于生产环节非物耗成本没有制订定额标准体系，对此，同样可以运用作业成本区分成本动因，制订相关定额标准。市场变化和预测粗放等理由会导致一些突击生产和采购的现象，进而增加能耗成本和采购成本，因此H公司需要做好市场预测和生产安排的协调，可以利用和优化现有信息系统，做到实时的信息对接，集中均衡组织生产，减少因此造成物料和能源动力消耗成本的增加。
（6）根据品牌战略，做好营销成本管理。
营销成本管理的核心是要以企业的品牌战略为导向，结合品牌的成长来安排和评价营销成本的投入。对于营销方面投入的成本管理绝非简单的制约支出，而是要基于长期的投入产出视角来考虑。比如“XX”高端产品在市场同类产品中尚未形成稳定的格局，对该类产品广告宣传要加大投入，而对于“XX”中低档产品，由于市场竞争格局基本稳定，广告宣传投入不需增加。同时，要持续不断地为客户创造价值，在分析竞争对手售后策略的情况下，制订相对合理的售后怎么写作成本管理办法。
（7）依托人力资源规划，做好人力资源成本管理。
H公司目前人员年龄结构老化比较严重，同时劳务用工规模很大，需制订未来一定时期的人力资源需求和解决方案。对于一般性人力资源要按照市场制约好人力资源成本；对于特殊性人力资源，比如研发、营销策划、特殊技术等专有人才，需要较长的成长和培养期，难以替代，这类人力资源成本的支出是企业核心资源的构建，因此，管理的重点是考虑如何培养和发挥这些人才的作用。
（8）优化管理流程，做好行政管理成本的制约。
作为传统的大型国有企业，H公司内部流程不够优化，导致管理效率不高。为此，H公司需要优化企业价值链上的核心环节之间的流程，利用现代信息手段，确保信息的及时、畅通和有序传递，减少企业内部各组织间的工作等待和信息误传的成本，比如可利用网络进行视频会议，减少现场会议的相关成本和差旅价值链成本管理的“制造”体验相关论文由www.udooo.com收集费用。同时，对于行政会议和接待支出，公司也要制订统一的标准和定额办法，通过全面预算落实到部门进行管理制约。
（9）建立科学的成本评价体系。
H公司需要转变目前基于当期利润的成本评价策略，核心是要根据战略成本管理与平衡记分卡思想构建成本评价体系。该体系要按四个维度来设计，成本管理要与产品质量和客户满意、企业内部流程运转的效率、企业和产品未来发展潜力等因素结合起来，缺一不可，唯有如此才能真正起到增进经营效益的作用。
综合H公司上述内部价值链上的主要成本项目情况，可按上表建立成本评价体系（见表2）。
（作者供职于湖南中烟工业有限责任公司）
本文通过对某卷烟制造公司（下称H公司）的实例研究分析，探索如何运用价值链成本管理理论改善完善现造企业的成本管理体系。
内、外价值链分析
H公司的企业管理在行业中具有一定领先水平，其会计核算和财务管理工作近年来均取得较大的成绩，一直将成本管控作为提升公司竞争实力的一项重要工作来抓，但也存在一些比较突出的理由，具体体现在：（1）产品设计缺乏成本意识。（2）物流仓储成本管理粗放。（3）生产设施建设忽视成本管理。（4）制造成本管理不够细化。（5）成本评价不科学。
首先，从外部价值链的角度分析看，卷烟制造企业处于卷烟产品整个价值链的中间环节，从价值角度分析，H公司处于整个价值链的核心增值环节。从卷烟产品的成本形成分析，烟叶生产、卷烟包装材料生产、卷烟制造、产品营销和整个链条上物流是整个价值链中的成本形成的核心环节，因此，也是整个价值链上成本管理的关键环节。
对于H公司的成本管理来说，需要考虑的外部价值链主要是对其成本有重大影响的战略供应商和战略客户组成的价值链联盟。一是战略供应商。烟农按照与烟草公司协议种植和出售烟叶，各卷烟制造企业再根据自身品牌的需要，自由选择烟草公司采购烟叶。H公司目前的重点品牌所需原料主要是云南、贵州等地所产烟叶，该区域内烟叶品质优良，符合H公司品牌所追求的自然本香的风格。烟叶产区当地的烟农也是价值链上的核心相关方，为确保原料的供应，H公司需要全程辅助烟农种植，提供技术指导，帮助进行农业生产基础设施建设，尽量确保烟农获得较好的经济收益。二是战略分销商。H公司的卷烟目前的主要分销商为湖南、广东、河南等十几家烟草公司，这十省的卷烟消费者为H公司价值链上的核心相关方。
其次，从内部价值链角度分析看，卷烟制造企业的主要生产经营管理活动包括：一是主要生产经营活动，主要包括：原辅材料采购、卷烟生产、卷烟营销。二是辅助性生产经营活动，主要包括：卷烟产品的研发、原辅料和产品的仓储运输、生产设施的建设、人力资源管理、行政管理。
基于价值链的成本管理体系
按照价值链成本管理的理论，H公司的成本管理体系的构建，要以公司发展战略为出发点，立足于内部价值链的关键环节，优化整合不同价值链环节的成本管控，充分考虑联合外部价值链相关方，综合运用作业成本、目标成本等各种成本管理策略，形成覆盖全过程的成本管理系统。
（1）规划生产设施建设，制约好约束性成本。
按公司的品牌战略规划和计划总量，在相当一段时期内，H公司不需要大规模的产能建设，因此，必须按战略规划制约好约束性成本。从优化整合价值链进行成本管控的角度讲，H公司要着重解决生产环节和人力资源管理环节上的突出理由，包括要考虑在生产工艺上突破机械化选叶难题，代工选叶，提高效率，降低成本以及制约劳务风险。同时靠高端规格卷烟要实行机械自动化包装，为该规格的未来市场扩张降低成本。
（2）按目标成本进行产品设计，打造产品先天成本优势。
H公司的现有产品战略定位是，“XXX”品牌要在一类卷烟市场总量中占有最大的市场份额，“XX”品牌成为国内市场总量最大的品牌之一。H公司确定对于高档“XXX”品牌选择的是差异化战略，而中档卷烟“XX”品牌则采取成本领先战略。对于新开发的产品，则按照市场定位和产品竞争策略，综合权衡产品特色，制订合理的目标成本，打造产品成本的先天优势。
（3）联合企业外部价值链相关方，做好采购成本的管理。
企业采购管理的核心主要在于采购的管理，H公司从两种情况分别进行管控：
对于卷烟所用薄膜纸、铝薄纸、糖料等大宗材辅料，H公司已经采取公开招标方式进行管理。但实际执行过程中也存在一些理由，比如过于强调优先的评标策略，带来劣质供应商中标，增加了产品检测和售后退货等质量管理成本，并影响了生产组织效率。因此，H公司需要完善评标策略和供应商管理，着眼于公司整体价值链的成本最优，而不只是采购环节的成本最优。
对于原料烟叶，要与战略供应商共同做好整个价值链的管理。H公司需要做好烟农的种植技术指导，帮助烟农减少不必要的投入，确保烟叶质量，这样才能确保烟叶的等级符合度，进而降低烟叶采购成本，有助于确保核心原料的安全供应。
H公司对于烟叶和主要材料的库存成本管理方面还比较粗放，有必要分析各种原辅料的周转次数和库存周期，制定最优经济采购批次和批量，以达到降低采购成本和资金成本的效果。
（4）按作业管理区分成本动因，做好储运成本制约。
进一步做好储运成本管理的关键在于运用作业成本法，分析成本动因，做好成本制约。整体物流流程的优化要本着科学、高效、经济的原则，做好仓库和生产制造地点等的选择。比如，仓库的建设，要按公司的生产规模，根据供货周转、库存周期等确定自建仓库和外租仓库的比例。依照目前的仓库租赁和自建成本，考虑烟叶十几个月的储存周期，从近三年的经验数据看，烟叶原料仓库库容按月均库存量的80%左右自建比较经济。
将H公司的整体物流成本管理责任归口到统一的物流平台中心，按作业成本法对运输和仓储成本进行细化管理。运输作业的成本动因，主要是原辅料采购量和运输距离，而仓储作业的成本动因，主要是产成品、原辅料的库存水平、出入库量、批次、周转次数等。在分析成本动因的基价值链成本管理的“制造”体验由提供海量免费论文范文的www.udooo.com,希望对您的论文写作有帮助.础上，削减非增值作业（见表1）。
（5）完善定额标准，做好生产环节成本制约。
H公司对于生产环节的成本制约在运用物耗定额标准方面颇有经验。但H公司对于生产环节非物耗成本没有制订定额标准体系，对此，同样可以运用作业成本区分成本动因，制订相关定额标准。市场变化和预测粗放等理由会导致一些突击生产和采购的现象，进而增加能耗成本和采购成本，因此H公司需要做好市场预测和生产安排的协调，可以利用和优化现有信息系统，做到实时的信息对接，集中均衡组织生产，减少因此造成物料和能源动力消耗成本的增加。
（6）根据品牌战略，做好营销成本管理。
营销成本管理的核心是要以企业的品牌战略为导向，结合品牌的成长来安排和评价营销成本的投入。对于营销方面投入的成本管理绝非简单的制约支出，而是要基于长期的投入产出视角来考虑。比如“XX”高端产品在市场同类产品中尚未形成稳定的格局，对该类产品广告宣传要加大投入，而对于“XX”中低档产品，由于市场竞争格局基本稳定，广告宣传投入不需增加。同时，要持续不断地为客户创造价值，在分析竞争对手售后策略的情况下，制订相对合理的售后怎么写作成本管理办法。
（7）依托人力资源规划，做好人力资源成本管理。
H公司目前人员年龄结构老化比较严重，同时劳务用工规模很大，需制订未来一定时期的人力资源需求和解决方案。对于一般性人力资源要按照市场制约好人力资源成本；对于特殊性人力资源，比如研发、营销策划、特殊技术等专有人才，需要较长的成长和培养期，难以替代，这类人力资源成本的支出是企业核心资源的构建，因此，管理的重点是考虑如何培养和发挥这些人才的作用。
（8）优化管理流程，做好行政管理成本的制约。
作为传统的大型国有企业，H公司内部流程不够优化，导致管理效率不高。为此，H公司需要优化企业价值链上的核心环节之间的流程，利用现代信息手段，确保信息的及时、畅通和有序传递，减少企业内部各组织间的工作等待和信息误传的成本，比如可利用网络进行视频会议，减少现场会议的相关成本和差旅价值链成本管理的“制造”体验相关论文由www.udooo.com收集费用。同时，对于行政会议和接待支出，公司也要制订统一的标准和定额办法，通过全面预算落实到部门进行管理制约。
（9）建立科学的成本评价体系。
H公司需要转变目前基于当期利润的成本评价策略，核心是要根据战略成本管理与平衡记分卡思想构建成本评价体系。该体系要按四个维度来设计，成本管理要与产品质量和客户满意、企业内部流程运转的效率、企业和产品未来发展潜力等因素结合起来，缺一不可，唯有如此才能真正起到增进经营效益的作用。
综合H公司上述内部价值链上的主要成本项目情况，可按上表建立成本评价体系（见表2）。
（作者供职于湖南中烟工业有限责任公司）