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【摘 要】企业销售人员在现代企业中的地位和作用越来越重要，要充分调动全体销售人员的积极性和创造性，就必须对他们真实贡献大小进行绩效考核，而影响销售人员绩效考核的因素特别多，本文重点从处理好八个方面的关系进行了论述。
【关键词】绩效考核 销售 人力资源管理
销售是企业的龙头，销售团队是企业经济效益的直接创造者和实现者。通过他们的努力，把企业的生产和市场联系起来，把产品与用户联系起来，实现了企业产品和怎么写作的价值，支撑了企业的可持续发展。
因此，做好销售人员绩效管理意义重大。通过绩效管理的实施，科学准确评价销售人员的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而解决“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在捣蛋”的状况，将淘汰不适合的员工，吸引、激励优秀员工结合起来，实现公司与优秀员工的双赢。笔者认为，要做好绩效考核在销售团队人力资源管理中的应用，需处理好以下八种关系。
一是处理好绩效管理和人力资源管理的关系。绩效考核是人力资源管理的重要职能，在人员招聘、晋升、培训、奖励、任务分配等方面发挥着巨大作用。从管理学的角度看，绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和企业之间的对等承诺关系，绩效是员工对企业的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色，承担他的那一份职责。
绩效管理与人力资源管理的区别在于，不能将绩效管理等同于绩效评价，绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理必须与企业战略目标相一致，是基于企业的发展战略，通过员工与主管持续、动态的沟通，明确任务目标并为之努力，从而实现企业战略的过程，因此绩效考核管理职能就超出了人力资源管理部门的职能，其责任应上升和扩大到公司全体管理人员。
二是处理好绩效管理与相关制度的关系
如薪酬分配制度，企业的销售人员按照事先制定好的客观绩效水平而得到的奖励，而绩效工资是以销售人员过去的绩效评价为基础的，销售薪酬方案制度把销售人员的经济利益和市场结合在一起，从而帮助企业实现目标。从广义上讲，销售薪酬制度还可以把销售人员的薪酬和满足顾客需要或其他市场目标，如增加市场份额等结合在一起，帮助企业实现战略目标。
再比如培训制度，企业只有在销售人员缺乏完成销售所需要的知识、技能等个人特征方面，而其他方面令人满意但销售绩效不良时，才需要对他们进行培训。就绩效管理本身来说，也要进行适当的培训，才能做到评估主体对待评估内容的判定客观公正。
还有领导人员选拔任用制度、员工末位淘汰制度等等。
三是处理好定性考核与定量考核的关系。定性与定量在绩效考核中都是必不可少的，但目前销售企业只注重量化考核，而忽略定性考核，有人认为营销人员的可评价指标比较清晰，容易数据化，因此都把量化作为唯一方式，而忽略整体绩效，就可能导致“各自为政”，对整体考核结果产生不利影响，绩效管理的指标体系也很难实现全部的量化。例如对销售人员虽然可以直接用销售额去衡量其业绩，但其对客户的怎么写作态度，与客户的沟通效果，开发市场的能力，定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性评价比定量考核更加重要。在绩效考核中要发挥优秀经理人的作用，主动承担起管理责任，对员工的业绩作出定性的评价。对相对高级管理职位人员的考核应更注重结果，对相对下级的职位员工更应注重过程。
四是处理好效率与公平的关系。影响销售人员绩效的因素有主观的，也有客观的，绩效考核应主要考核主观因素影响的绩效。从客观来说，环境和机会对销售绩效也会产生重大影响，如企业战略、工作条件、企业文化、人际关系等都会直接作用于销售人员；外界因素如社会经济政治状况、市场竞争程度等会间接发挥作用。还有外部环境变化引起的机会，它具有偶然性、不可预知性，绩效应淡化客观因素，体现公平、公正，效率则主要体现在主观方面，将考核的灵活性纳入进来，柔性机制建立起来。
五是处理好关键指标和隐性指标的关系。衡量销售业绩的指标可能很多，但由于成本的关系，我们不可能对所有指标一一进行考核，而要摘取“关键”指标进行考核，如煤炭销售企业：是对、销量（产销率）、回款、回款质量（回现款率）、市场信息、质量纠纷处理及售后怎么写作等进行考核，而对计划、会议、人员之间相互协作的隐性指标则只能通过常规管理，在管理过程加以解决。
六是处理好考核与评估之间的关系。考核只是手段而非目的，绩效考核是怎么写作于企业战略目标的，目的是持续提升个人、部门和企业的绩效，需要全体员工为实现战略目标而自愿为之努力。因此，切不能一考了之，而应告知员工如何扬长避短、共同提高，要对考核结果定期或不定期进行评估分析，评估的结果既要向市场代表反馈，又要为企业领导人决策提供依据，也可为人力资源管理部门制定人事制度提供依据，因此必须建立评估机制，以增强绩效考核的效果。
评估的方法也很多，主要依据企业实际的关注情况而定，一般来说，绩效考核的结果应大体符合正态分布，即两头小，中间大，特别优秀的及特别差的员工占少数，大多数应该中等偏上。如果不是则要分析原因：企业的营销策略发生重大变化、销售形势突变、考核方案框架设计有缺陷、操作过程有失误，等等。
七是处理好当期和展期的关系。做任何事情都要循序渐进，绩效管理工作也不例外，尤其是在开始阶段，不要妄想绩效管理立刻就能解决所有问题。一讲“绩效”就什么“管理”都不要了，指望绩效管理包治百病、立竿见影，这种想法是很片面的。正确的做法应是根据企业实际需要，突出企业发展战略，立足当期，抓住重点，构建简单易行的绩效管理构架，先易后难，逐渐铺开，与企业的展期目标衔接。在此过程中，使员工的个人目标和企业的展期发展目标相一致，增强员工的自主管理能力，变“要我干”为“我要干”。
八是处理好数字指标和沟通交流的关系。销售队伍的绩效管理工作，最常见的情况就是只注重指标而忽视沟通交流，但是信息沟通、信息反馈、情况说明等联络沟通工作在进行绩效管理时，往往也处于同等重要的位置。这是因为，一是，人本管理的需要。现代企业应注重人本管理，企业和员工之间要建立良好的沟通交流渠道，彼此了解，尊重每一位员工的个人发展权，最大限度地调动员工的积极性、创造性，增强对企业的认同度、归属感，增强团队的亲和力，努力避免一切用数据说话。二是，绩效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初，就要对方案制度的目的、计划性等进行细致的宣传讲解，力求得到员工的理解和配合；在实施过程中，要注重互动调整，员工可以对目标和任务提出修改和调整建议。当然员工要在充分理解企业目标和任务的基础上，在企业的指导和完善下，制定自己的个人目标计划；绩效管理的结果更应及时向员工进行反馈沟通，互动交流，帮助指导，取长补短，整体提高。三是，销售工作特点的需要。销售工作是面向客户的，是与企业外部人员打交道的，在此过程中，期望目标、绩效要素、考核方式都要随时调整变化，如员工的创造性及对企业的忠诚度等都应该通过客户的沟通反馈信息等加以确认。四是，任何绩效管理方案都不会是万能的。企业处于不同的发展期，不同的人员层次，销售年限等差异，要求我们在做绩效管理的过程中，加强与被考核对象的沟通交流。
当然，绩效管理是个有计划、有系统、有准备、有指导、有沟通的循环过程。做好绩效管理在销售团队人力资源管理中的应用要考虑的因素及要处理的关系非常多，也非常复杂，企业可依据各自实际情况，有针对性地加以侧重或取舍。
参考文献
①靳天慧，《浅谈煤炭企业人力资源管理》[J].《山西煤炭管理干部学院学报》，2005（1）
②饶征：《基于能力的人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，2002
③陈波，《细数绩效考核的“硬伤”》，《人力资源》，2012（5）
（作者：淮南矿业集团煤炭销售公司（市场营销部）人力资源部长）
责编：周蕾
【关键词】绩效考核 销售 人力资源管理
销售是企业的龙头，销售团队是企业经济效益的直接创造者和实现者。通过他们的努力，把企业的生产和市场联系起来，把产品与用户联系起来，实现了企业产品和怎么写作的价值，支撑了企业的可持续发展。
因此，做好销售人员绩效管理意义重大。通过绩效管理的实施，科学准确评价销售人员的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而解决“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在捣蛋”的状况，将淘汰不适合的员工，吸引、激励优秀员工结合起来，实现公司与优秀员工的双赢。笔者认为，要做好绩效考核在销售团队人力资源管理中的应用，需处理好以下八种关系。
一是处理好绩效管理和人力资源管理的关系。绩效考核是人力资源管理的重要职能，在人员招聘、晋升、培训、奖励、任务分配等方面发挥着巨大作用。从管理学的角度看，绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和企业之间的对等承诺关系，绩效是员工对企业的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色，承担他的那一份职责。
绩效管理与人力资源管理的区别在于，不能将绩效管理等同于绩效评价，绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理必须与企业战略目标相一致，是基于企业的发展战略，通过员工与主管持续、动态的沟通，明确任务目标并为之努力，从而实现企业战略的过程，因此绩效考核管理职能就超出了人力资源管理部门的职能，其责任应上升和扩大到公司全体管理人员。
二是处理好绩效管理与相关制度的关系
源于：论文的写法www.udooo.com
。绩效管理作为企业基础管理的重要组成部分，如果企业的相关制度不健全，不合理，绩效管理制度本身再好也是“先天不足”，很难收到应有的效果。要发挥绩效管理的作用，就必须建立在企业良好的相关制度基础上。如薪酬分配制度，企业的销售人员按照事先制定好的客观绩效水平而得到的奖励，而绩效工资是以销售人员过去的绩效评价为基础的，销售薪酬方案制度把销售人员的经济利益和市场结合在一起，从而帮助企业实现目标。从广义上讲，销售薪酬制度还可以把销售人员的薪酬和满足顾客需要或其他市场目标，如增加市场份额等结合在一起，帮助企业实现战略目标。
再比如培训制度，企业只有在销售人员缺乏完成销售所需要的知识、技能等个人特征方面，而其他方面令人满意但销售绩效不良时，才需要对他们进行培训。就绩效管理本身来说，也要进行适当的培训，才能做到评估主体对待评估内容的判定客观公正。
还有领导人员选拔任用制度、员工末位淘汰制度等等。
三是处理好定性考核与定量考核的关系。定性与定量在绩效考核中都是必不可少的，但目前销售企业只注重量化考核，而忽略定性考核，有人认为营销人员的可评价指标比较清晰，容易数据化，因此都把量化作为唯一方式，而忽略整体绩效，就可能导致“各自为政”，对整体考核结果产生不利影响，绩效管理的指标体系也很难实现全部的量化。例如对销售人员虽然可以直接用销售额去衡量其业绩，但其对客户的怎么写作态度，与客户的沟通效果，开发市场的能力，定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性评价比定量考核更加重要。在绩效考核中要发挥优秀经理人的作用，主动承担起管理责任，对员工的业绩作出定性的评价。对相对高级管理职位人员的考核应更注重结果，对相对下级的职位员工更应注重过程。
四是处理好效率与公平的关系。影响销售人员绩效的因素有主观的，也有客观的，绩效考核应主要考核主观因素影响的绩效。从客观来说，环境和机会对销售绩效也会产生重大影响，如企业战略、工作条件、企业文化、人际关系等都会直接作用于销售人员；外界因素如社会经济政治状况、市场竞争程度等会间接发挥作用。还有外部环境变化引起的机会，它具有偶然性、不可预知性，绩效应淡化客观因素，体现公平、公正，效率则主要体现在主观方面，将考核的灵活性纳入进来，柔性机制建立起来。
五是处理好关键指标和隐性指标的关系。衡量销售业绩的指标可能很多，但由于成本的关系，我们不可能对所有指标一一进行考核，而要摘取“关键”指标进行考核，如煤炭销售企业：是对、销量（产销率）、回款、回款质量（回现款率）、市场信息、质量纠纷处理及售后怎么写作等进行考核，而对计划、会议、人员之间相互协作的隐性指标则只能通过常规管理，在管理过程加以解决。
六是处理好考核与评估之间的关系。考核只是手段而非目的，绩效考核是怎么写作于企业战略目标的，目的是持续提升个人、部门和企业的绩效，需要全体员工为实现战略目标而自愿为之努力。因此，切不能一考了之，而应告知员工如何扬长避短、共同提高，要对考核结果定期或不定期进行评估分析，评估的结果既要向市场代表反馈，又要为企业领导人决策提供依据，也可为人力资源管理部门制定人事制度提供依据，因此必须建立评估机制，以增强绩效考核的效果。
评估的方法也很多，主要依据企业实际的关注情况而定，一般来说，绩效考核的结果应大体符合正态分布，即两头小，中间大，特别优秀的及特别差的员工占少数，大多数应该中等偏上。如果不是则要分析原因：企业的营销策略发生重大变化、销售形势突变、考核方案框架设计有缺陷、操作过程有失误，等等。
七是处理好当期和展期的关系。做任何事情都要循序渐进，绩效管理工作也不例外，尤其是在开始阶段，不要妄想绩效管理立刻就能解决所有问题。一讲“绩效”就什么“管理”都不要了，指望绩效管理包治百病、立竿见影，这种想法是很片面的。正确的做法应是根据企业实际需要，突出企业发展战略，立足当期，抓住重点，构建简单易行的绩效管理构架，先易后难，逐渐铺开，与企业的展期目标衔接。在此过程中，使员工的个人目标和企业的展期发展目标相一致，增强员工的自主管理能力，变“要我干”为“我要干”。
八是处理好数字指标和沟通交流的关系。销售队伍的绩效管理工作，最常见的情况就是只注重指标而忽视沟通交流，但是信息沟通、信息反馈、情况说明等联络沟通工作在进行绩效管理时，往往也处于同等重要的位置。这是因为，一是，人本管理的需要。现代企业应注重人本管理，企业和员工之间要建立良好的沟通交流渠道，彼此了解，尊重每一位员工的个人发展权，最大限度地调动员工的积极性、创造性，增强对企业的认同度、归属感，增强团队的亲和力，努力避免一切用数据说话。二是，绩效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初，就要对方案制度的目的、计划性等进行细致的宣传讲解，力求得到员工的理解和配合；在实施过程中，要注重互动调整，员工可以对目标和任务提出修改和调整建议。当然员工要在充分理解企业目标和任务的基础上，在企业的指导和完善下，制定自己的个人目标计划；绩效管理的结果更应及时向员工进行反馈沟通，互动交流，帮助指导，取长补短，整体提高。三是，销售工作特点的需要。销售工作是面向客户的，是与企业外部人员打交道的，在此过程中，期望目标、绩效要素、考核方式都要随时调整变化，如员工的创造性及对企业的忠诚度等都应该通过客户的沟通反馈信息等加以确认。四是，任何绩效管理方案都不会是万能的。企业处于不同的发展期，不同的人员层次，销售年限等差异，要求我们在做绩效管理的过程中，加强与被考核对象的沟通交流。
当然，绩效管理是个有计划、有系统、有准备、有指导、有沟通的循环过程。做好绩效管理在销售团队人力资源管理中的应用要考虑的因素及要处理的关系非常多，也非常复杂，企业可依据各自实际情况，有针对性地加以侧重或取舍。
参考文献
①靳天慧，《浅谈煤炭企业人力资源管理》[J].《山西煤炭管理干部学院学报》，2005（1）
②饶征：《基于能力的人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，2002
③陈波，《细数绩效考核的“硬伤”》，《人力资源》，2012（5）
（作者：淮南矿业集团煤炭销售公司（市场营销部）人力资源部长）
责编：周蕾