探究物流配送中心非法人实体化运作财务管控模式

摘 要：随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，物流成为继节约原材料、提高劳动生产率之后的第三利润源泉，是“降低成本的最后边界”，国家局要求全力打造“科技物流、精益物流、人本物流”，这是实现行业内生式增长的迫切要求和关键所在，也是行业提高核心竞争力，立足国际市场的基础。目前行业在地市级公司推行“自主运转、单独核算、成本责任、精益管理”的物流配送中心非法人实体化运作，因此探讨地市级公司物流配送中心非法人实体化运作财务管控模式显得尤为重要。
关键词：物流配送中心；非法人实体化运作；财务管控
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一、了解财务管控及其类型特点

财务管控通俗地说，就是财务管理和财务制约。依据财务组织结构的差异，财务管控模式可分为集中型、分散型和相融型三种。
“集中型”财务管控模式：企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中制约管理集团内部的经营和财务并作出决策，各成员企业必须严格执行。其优点是集团内部能够充分展现规模效益，利于实现企业战略目标；缺点是不利于调动子公司的积极性和主动性。
“分权型”财务管控模式：按照重要性原则对集团公司和各成员企业进行财务制约，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的理由。其优点是能够充分发挥子公司积极性，使其能针对实际理由展开有效决策，缺点是分权使集团公司难以统一指挥与协调，子公司往往追求自身利益最大化，而忽略了集团整体的利益。
相融型财务管控模式：集中型和分权型互相结合，是集权下的分权。集团总部统一制定管理制度，各子公司遵照执行，又可根据自身的特点进行完善补充。

二、物流配送中心宜采取相融型财务管控模式及作用

尽管当前世界五百强企业中，80%以上实现财务集中型管控，财务集中管控成为集团管理的主流。但是基于地市级烟草公司非法人实体化运作的实际情况，笔者认为物流配送中心的财务管控应采用相融型模式，即集权下的分权。地市级公司统一制定内部管理制度，物流中心遵照执行，物流中心可以充分发挥其自身经营的积极性，把握“现代、经济、适用、效率”物流建设方向，结合自身特点进行补充完善，着力打造行业不可替代的物流体系。
物流配送中心非法人实体化运作采用相融型财务管控模式，有着积极的现实作用：有利于从机制上理顺物流配送中心与地市级公司之间以及物流配送中心内部的组织关系和业务流程；切实增强物流配送中心自我管理的主动性和积极性；有利于地市级公司将政策管制的集权化与业务运作的分权化有机结合，更好地统筹管理各项事务，提升企业整体管理水平。

三、地市级物流中心相融型财务管控实施措施

1.建立物流配送中心垂直化管理模式，加快推进物流中心职能由管理型向经营型转变。非法人实体化运作是科学划分地市级公司与物流配送中心之间的权责关系，赋予物流配送中心适度的人、财、物自主权；是全面整合物流业务，优化配置物流资源，加快推进物流中心职能由管理型向经营型转变；是按物流专业化运作原则优化配置，梳理流程边界，摸清物流人、财、物等基础资源，将分散在各个县域的物流业务整合到物流配送中心统一运作，建立物流配送中心垂直化管理模式。在实际操作层面，就是全市范围从事物流配送工作的人员统一由物流配送中心管理，工资薪酬由物流配送中心统一造表发放；与物流配送经营业务相关的资产划拨物流配送中心，由配送中心统一调配、管理、使用。
2.建立物流配送中心相对独立的财务组织机构，行使相对独立的财务核算和财务管理权，完善独立的物流成本核算体系。物流配送中心财务部是物流配送中心独立的财务组织机构，全面负责中心的财务核算和财务管理工作。中心设置专职会计、出纳各一名，由市级公司财务部门派驻，实行虚拟利润单独核算。会计业务是地市级公司财务管理中最为基础的部分，地市级公司对会计业务实现统一管理旨在规范会计基础工作，避开相同的会计事项因个人职业判断而造成的仁者见仁智者见智的复杂局面，也为强化出资人代表的集中管理，使地市级公司的集中财务制约权的要求在组织体制上得到保证，物流配送公司财务部长实行财务科委派制，保证核算口径的统一性，执行制度的一致性、连贯性。
建立独立的物流核算成本。物流中心在银行开设自己独立的账户，实行收支两条线管理，“一切收入上缴至市公司，一切支出上报市公司”。财务部独立核算各项物流费用，并承担制约成本责任。
各项支出均需在市公司统一的账套内和物流公司自己的账套内进行分别核算，根据实际支出金额在资金监管系统核销备用金，申请资金。同时对物流资产建立明细账，资产台账，管理好国有资产，确保资产保值升值。
3.建立物流配送中心独立的财务制度，健全物流配送中心内制约度。没有规矩，何以成方圆？制度是管理的支撑，财务管理制度和内部制约制度的完善对提高执行力和财务监管效率起着至关重要的作用。物流配送中心根据国家局、省局有关物流建设的要求及市级公司的各项规章制度，制定卷烟物流费用管理内容、核算办法、审核程序、票据传递、考核奖惩等相关的制度，健全财务规章制度。依据配送的业务流程，着重梳理业务处理流程，做好业务流程图，以规范卷烟经营全过程为重点，涵盖准运证接收、卷烟入库、出库、配送等各个重要环节，以岗位自问、部门自评、依规自责、行为自律为核心的“四自”内控功能建设为支撑，制定卷烟仓储、分拣、配送、综合管理等内制约度及应急管理措施，确保卷烟出入库扫码、到货确认、分拣配送准确性和塑封包装完整性，以提高财务部门的制物流配送中心非法人实体化运作财务管控模式相关论文由www.udooo.com收集约力度和物流企业的运作效率。
4.建立物流配送中心预算定额标准体系，实施全面预算，加强物流成本管控能力。目前中国的综合物流费用占GDP的比例为20%左右，而世界平均水平只有12%，物流成本是烟草企业运转的最大成本之一，这也是物流作为“第三方利润源”对提高企业竞争力的价值所在。“优质高效低成本是怎么写作的标尺”，物流配送中心要自觉按照这一标尺，衡量“两个至上”行业共同价值观的落实效果。具体到财务管控，就是在物流中心推广全面预算管理和虚拟利润管理，建立物流费用定额标准，有效降低物流成本。通过预算编制来加强对物流配送中心的约束与监管，物流配送中心将相关经营目标进行分解，具体落实到每一个环节每一个部门，营造全员、全方位、全过程的全面预算氛围。
制定定额标准，搭建物流费用定额管理体系。对作业流程进行分析和诊断，识别关键制约点，逐一摸排各环节可能发生的物流资源消耗、物品移动距离、物流作业制约和物流成本费用项目，按作业环节基层关系进行分级设置，选取其中关键的最小可控单元作为定额指标，确定关键作业的时间定额、人员定额、效率定额和能耗定额，全面建立定额指标体系。维护预算的权威和刚性，在物流各个环节建立起了“先预算后开支，无预算不开支”的制度框架。每个环节指定一名费用管理员，由管理员定期向物流配送中心财务部报送本环节的费用管理情况。让每一个环节的费用支出都有章可循，真正做到能不花的钱绝对不花。坚持“费用测算—定额标准确立—预算制定—费用执行—评价分析—考评兑现—预算测算与调整”的闭环管理，通过“执行—考评—修正—再执行”的过程，实现物流费用定额管理的螺旋状精确趋向。
5.建立综合考核制度，加强物流指标对标，不断提高财务管理水平。每月、季、年度末，中心综合部对当期发生的物流费用编制预算执行情况表和分析报告，分析物流费用预算执行情况，查找偏差，采取改善措施，增强各环节降低费用的能动性，确保低成本运作。 并将落实情况作为相关部门的绩效考核依据，激发业务部门的主管能动性。2013年省局将物流费用占销售收入比重、单箱物流费用、单箱配送费用、人均卷烟配送效率和卷烟库存周转次数5项物流指标纳入商业企业对标指标体系，物流配送中心应以此为核心，以“一费七率”为重点，积极开展物流对标，制定具体应对措施，借鉴兄弟单位的先进经验，寻找差距，切实提高财务管理水平，不断提高运转能力，打造“独立化核算、区域化整合、专业化运营、集团化管理”精益物流。
[责任编辑 安世友]
收稿日期：2013-08-06
作者简介：孙凌燕（1971-），女，陕西韩城人，会计师，从事企业管理研究。