由“松散”到“集中”：阶段式构建企业集团技术中心管理运作新模式中国

【摘要】我国企业技术中心的管理实践与发达国家对R&D的管理实践相比尚处在探索与发展阶段，作者通过对我国企业技术中心相关研究进行梳理后发现，目前大部分研究主要针对单体企业内部研发管理展开，较少涉及企业集团技术中心与分中心合作运作模式的研究。且从对企业集团技术中心运作现状的分析来看，目前较为“分散”的管理运作模式已不能使企业集团技术中心具备开放性、市场性、灵活性和充足资金源等特点。因此，本文提出企业技术中心管理运作模式应变“松散”为“集中”，但基于企业集团的成立背景，企业集团无法在短期内建立由集团公司管控且能充分调动各子公司积极性的技术中心，因此建议分阶段建立一种“集中——会员制”的企业集团技术中心管理运作机制。在文章末尾，列出了基于该模式需进一步研究的其他若干问题。
【关键字】企业技术中心；管理机制；组织运行模式；集团公司
一、引言
自20世纪50年代末开始，西方国家的R&D管理模式几经演变，从直觉型、目标型、战略规划型，再到目前的技术创新与市场需求互动型，R&D管理模式的每一次变革都对企业技术创新和产业升级起到了极大的促进作用。我国的企业（集团）技术中心从1993年设立至今历时20年，其管理模式经历由政府主导型到市场主导型的转变，但相比西方国家R&D管理的丰富经验，我国企业技术中心管理实践尚处在探索与发展阶段，且对企业技术中心管理运行机制的研究还多集中于从宏观角度阐述一般意义上的技术中心建设问题，且研究对象多针对单体企业内部研发管理展开，较少涉及企业集团内部各研发主体合作运作模式的研究。企业集团技术中心与分（子）公司技术中心该如何定位？怎样处理二者之间的关系？如何从管理运作机制上将二者之间的关系加以确立？本文将围绕这些问题展开探讨，力图通过重构企业集团母子公司研发主体之间的关系，实现母子公司研发的内部协同，以期为提升企业集团整体研发实力和提高企业集团外部竞争力提供借鉴。

二、企业集团技术中心管理运作现状及致因

在相关多元化和经济规模的双重驱动下，企业通过收购和兼并等形式来控股多家子公司，组成大型的集团公司。[3]我国最早的企业集团雏形形成于上世纪80年代初，是企业根据生产发展的需要并在政府的干预和引导下进行的横向经济联合。企业集团下属各子公司虽然经营的业务非常接近，但它们作为独立法人，独立经营、自负盈亏。在这种产权制度和经营模式下，技术中心的设置情况是集团总部建立技术中心（一级技术中心），而子公司根据业务经营的需要，也分别建立各自的研发中心（二级研发中心）。由于彼此之间没有隶属关系甚至又存在某种程度的竞争关系，一是容易导致集团总部技术中心与子企业技术中心、子企业技术中心之间技术创新活动各自为政，相互设置技术和信息壁垒，信息和资源流通不畅，各项技术创新成果不能在集团内部共享；二是容易产生技术的重复创新，造成技术资源的浪费[4]；三是各二级研发中心只对本企业负责，研发项目多偏重于应用性的技术研发，注重解决现实问题，很少能从集团整体需要出发从事研发活动，而一级技术中心因开展的大量前瞻性研究无法立即产生市场效益而遭受存在性质疑，研发资金、公司投入力度大打折扣。从上述情况可以看出，目前企业集团各研发主体尚处在松散状态，无法形成合力，完整的研发体系尚未建立。
导致企业集团各研发主体处于较为松散的状态主要有以下两方面原因：一是大多的企业集团均是在国家实行精简机构和政企分开政策的大背景下，由主管工业的政府职能部门经过改组而变成的集团公司，由它们管辖的企业则变成了下属的子企业，由此导致这些并非根据市场规则产生、“先天不足”的企业集团一般不具有较强的资源调配能力，在研发体系上的体现则是企业集团一级技术中心“虚弱无力”，二级技术中心“各自为政”，从某种程度上说，目前企业集团研发体系上这种“松散”的状态正是企业集团组织结构上“分散”状态的必然结果。二是企业集团并没有实施有力措施促进各研发主体形成合力，目前还不存在一种行之有效的合作模式或管理运作方式能将各方利益固定下来。由此可见，建立一种新型的企业集团技术中心管理运作模式势在必行。

三、新型企业集团技术中心阶段性构建目标

基于企业集团技术中心的管理现状，本文认为新型企业集团技术中心管理运作模式应将一、二级技术中心都纳入到一个共同的研发体系中去，在该体系中各研发主体分工明确、协同合作，有效开展科技创新工作。但通过对企业集团技术中心成立背景的分析来看，实行“集中”的管控模式并不能在短期内一蹴而就，因此本文提出应根据技术中心的成熟度，分步骤地整合集团范围内分散的研发资源，实现由“松散”到“集中”的转化，如图1

图1新型企业集团技术中心管理运作模式构建过程
在“阶段1”中，来自政府和企业集团的外力是促进技术中心形成的主要力量。1992年国务院生产办公室、财政部、中国人民银行、国家税务局、海关总署等5部门发布了《推进企业技术进步的若干政策措施》。为具体落实《若干政策措施》，1993年8月国家经贸委、国家税务总局、海关总署发布了《鼓励和支持大型企业和企业集团建立技术中心暂行办法》。[5]可见，企业集团技术中心是在国家鼓励科技创新、办好大中型企业的大环境下应运而生的，同时也得到了相当程度的税收优惠和资金补助。此时，企业集团一级技术中心要充分利用各种优惠政策和资源，增强研发实力，夯实自身的技术积累，在多项技术和产品领域形成其它子企业技术中心无法比拟的研发实力。
在“阶段2”中，一级技术中心已经具备了一定的科研实力，集团公司要通过经济、行政等手段逐步实现二级技术中心同子企业剥离，将二级技术中心纳入企业集团技术中心统一管理，明确

一、二级技术中心在研发体系中的角色定位。

在“阶段3”中，要将前两阶段中已确立的“集中”式的企业集团技术中心管理形式进一步落实，通过一定的管理运作机制将集团各级技术中心的关系加以固定，并形成有效的创新体系和成熟的成果推广机制，能使该体系

摘自：本科毕业论文答辩www.udooo.com

创造最大的经济效益。

四、新型企业集团技术中心管理机制构建方案

如何能根据一、二级技术中心的优势合理地确定各方分工？如何建立有效的管理运作机制，发挥“集中”式企业集团技术中心研发体系的优势，创造最大的经济价值？本文通过对企业技术中心现存管理运行模式现状的分析和结合国内外企业构建技术中心的成功经验，提出在“集中”管理的基础上，吸纳企业集团各子公司作为会员的管理思路，并对具体的组织管理模式和经费管理模式提出了以下设想：

1、组织管理模式

（1）战略决策层由企业集团负责科技创新工作的领导及各子公司负责科技工作的领导共同组成，主要负责确定技术中心的研究方向，制定决策和政策及指导技术中心的运作。技术中心内还设学术专家委员会，负责审定研究项目和评价技术成果，成员应包括大学的学科带头人、行业学术专家、研究员和子企业的技术代表。（2）组织管理层作为技术中心日常事务的管理机构，负责对外合作与业务发展、行政管理等工作。（3）研发操作层分为一级研发操作层和二级研发操作层，同属于企业集团技术中心且均由专业研究人员组成，在技术创新的过程中（从调研市场需求及技术发展趋势→构思新产品→研究开发→产业化→商品化），一级研发操作层由于在“阶段1”中形成了扎实的技术创新能力并享有较多的优惠政策，因此主要负责前瞻性、应用性课题的研究和新技术、产品的研发，即“构思新产品”和“研究开发”阶段；二级研发操作层为从各子企业剥离出的二级研发中心，同各子企业和外部市场联系较为紧密，能较为灵敏地掌握各子公司对技术的需求并能及时地把握市场动态，因此主要负责“调研市场需求及技术发展趋势”，同时负责对研发出的新产品、新技术在产业化、商品化阶段的改进，如图2。
图2新型管理机制下技术创新流程及各级研发操作层分工图

2、经费管理模式

企业集团技术中心的各项研发经费由政府、集团公司和子公司缴纳的会员费三部分组成。按照缴纳会费的不同将会员子企业分为不同的等级，同时因为等级的不同所能享用的技术成果也不尽相同。成为会员的各子企业均享有对各项技术和研发产品进行评价和使用的权力，但不能将其转让给其他子企业或集团外其他企业。最高级别的子企业会员可免费使用全部新技术，并免除技术转让费，而低级别的子企业只能享受部分的新技术，对于集团外企业若想使用这些新技术必须支付全额的技术转让费。另外，企业集团技术中心可在技术成果转让费中提取一定比例用于奖励开发此项产品或技术的课题组人员。

五、新型企业集团技术中心管理机制具备的优势

“集中--会员制”企业集团技术中心管理运作模式具备了以下优点：
一是可以有效整合集团内部的研发资源，实现资源共享，避免重复研究。“集中——会员制”的管理运作机制将分散在各子公司的研发力量都纳入到共同的研发体系中，能集中研发力量做好重大课题的研发；同时，将“竞争”变为“合作”，消除了彼此之间的技术壁垒，实现了科技创新成果共同创造、共同分享的目标。
二是灵活、弹性的结构，容纳多元化的发展战略。企业集团技术中心的研究内容主要取决于企业整体的技术创新战略。目前，企业技术创新战略模型按照技术竞争态势共分为技术领先型、技术紧随型和技术模仿型三种类型，但随着市场环境的变化，一个企业通常不采用一成不变的技术创新战略，更何况企业集团业务范围一般横跨多个领域，需要在同一时间的几个技术领域实施不同的创新战略，开展不同方向的课题研究。在新型的管理运作机制下，一级研发操作层主要采取技术领先型发展战略，对高、新、尖的前瞻性课题进行研究，二级研发操作层主要对产品和技术怎么写作进行改进，适合采取技术紧随型和技术模仿型战略，根据不同发展需求采取不同的创新战略大大提高了科技创新的效率，适合追求全方位发展的企业集团组织。
三是更快适应市场变化。市场是检验企业技术中心创新能力的一项重要标准，企业集团技术中心各项创新活动应紧紧围绕市场需求开展，要对市场需求等外部因素具有极强的敏感度以便及时调整创新战略。在新型管理运行模式下，市场信息的收集功能被下放到和各子企业及市场保持密切关系的各二级技术中心，由它们收集市场信息，能使研发活动和市场需求保持一致，缩短技术、产品成熟周期；同时，又节省了资源，使科研人员精力集中到新技术和产品的开发当中来。
四是充足的资金保障。随着市场经济的不断渗透，包括企业集团在内的所有企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，越来越多地关注企业产品和技术的换代升级，将技术创新视为培育核心竞争力的主要手段。技术中心作为专门从事科技研发的机构，它的主要职能是根据企业发展战略和发展规划，从事长远的研究和综合、关键、重大技术的开发，同时还要根据企业发展需要提供应用性的技术支持。相比应用性研究，前瞻性、综合性研究一般具有周期长、风险高的特点，因此需要大量的资金用于知识聚合和概念开发。若要在把握现有市场的同时又开拓未来市场，需开展全方位的研究。因此，仅依靠政府和集团公司提供的资金还远远不够，还应拓展资金支持路径，通过技术转让和提供技术怎么写作等手段获取资金。该模式实现了技术中心由集团公司、各二级（子）公司共同投资，共建共赢的发展模式，调动了各子企业及集团外企业的力量，促进了开发与投产的紧密结合，改变了各自为阵，资金不足的问题，同时能通过科技手段获取集团外收益。

六、新型管理运作模式下亟待解决的问题

本文对“集中——会员制”企业集团技术中心组织管理运作模式的构想仅限于最终结构和功能定位，尽管提出了阶段式构建的策略但在具体的转化过程中仍存在以下亟待解决的问题：
1、成熟的技术推广策略。依靠企业集团技术中心强大的科研实力吸引子企业成为会员是理想状态，但新技术和新产品如何能在集团内外大范围推广则需进一步探讨。目前，较为成功的推广战略是海信集团

源于：毕业设计论文网www.udooo.com

实施的“技术孵化产业”战略，企业集团技术中心作为“孵化器”，是科技成果转化的重要手段。企业每涉足一个新的产品领域，都要先在技术中心成立研究所，进行技术研发与人才储备，待技术和人才成熟之后，再派入经营管理人员，让研究所裂变为公司。即遵循人才引进——建立课题组——建立研究所——成立新公司的“技术孵化产业”战略[6]。此模式的优点在于紧跟市场需求，注重应用技术开发，能使企业及时形成新的经济增长点，不足之处在于随着各项技术不断成熟，孵化出的公司不断增多，对于新公司的管理将成为一个问题，此外，不断有专业技术人员分配出去从事公司经营和产品推广，前瞻性技术研发能力势必受到阻碍，影响长远发展。因此，企业集团技术中心还应根据自身实际考虑采用何种科研成果转化手段及如何建立成熟的技术推广机制。
2、二级技术中心与子企业剥离手段的选择。变“松散”为“集中”，意味着要将各二级技术中心从子企业中剥离出来，其中必然涉及企业集团内部各利益主体间诸多利益博弈。借助行政手段虽然协调效率很高，但过于机械化，协调的经济效果较差，不利于激发子企业的积极性，难以达到协调内部冲突的目的。本文建议借助一定的经济手段将合作方式固定下来，同时辅以相应的行政手段，双管齐下，将冲突成本降到最低。此外，二级技术中心同子企业剥离后，还应同子企业保持密切关系，才能实现充分利用子企业的资源，准确把握市场动向，将科研成果大范围推广的目的。
3、有效的激励机制。有无高水平的研究开发人员，决定企业技术中心的成败。新产品、新技术从课题研发到商品化再到产业化推广是一个长期的过程，对于前瞻性的研究则需更长的时间才能转化成产品，这就意味着在“阶段1”和“阶段2”中，技术中心并不能为企业集团产生显著的经济效益，但企业集团并不能因此忽视对研发人员的重视，应采取多种途径积极引进高素质人才，加大人才培养力度，建立多层次激励机制确保研发人员有良好的职业生存环境从而专注于科技研发。
参考文献：
[ ]刘莉, 张明娟. 西方R&D管理模式的演变及我国企业之借鉴——以深圳为例[J]. 科学学与科学技术管理. 2006, 27(7).
陈志军, 王晓静, 任荣. 企业集团研发协同机制研究——以“海信集团”为例[J]. 山东社会科学.2011年第12期.
[3]朱桂龙, 黄海滨. 如何在大型集团内部构建虚拟市场[J]. 科技管理研究. 2005(3)
[4]同[3]
[5]汪樟发, 汪涛, 王毅, 吴贵生. 国家认定企业技术中心政策的历史演进：基于政策文本的研究[J]. 中国软科学. 2009年第10期
[6]同
作者介绍：
孙鹏程，男，1979年2与5日出生，天津人，汉族，博士，工程师，中国建筑技术中心综合处处长，主要从事企业管理、技术创新管理、企业技术中心建设研究。