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【摘要】国内企业在参与到国际化竞争的过程中，希望借助于ERP管理软件，接受国际上一些先进的管理理念和管理方法，以尽快提高自身的竞争优势，取得更多的效益。但国内企业的实施成功率不高，本文通过分析笔者所在企业ERP实施失败的原因，发现除了国际上通用的关键因素之外，我国实施ERP的企业和软件供应商人员流动频繁是造成我国企业实施ERP失败比例更高的主要原因。本文的发现对理论和现实均有参考意义。
【关键词】ERP；实施失败；关键因素
在国外，不恰当的实施ERP会导致公司出现严重问题，已是共识了（Soh，Tien and Tay-Yap，2000）。比如和谐食品公司（Hershey Foods Corporation）花了1.12亿美元错误地实施了ERP之后于1999年第三季度报告了19%的利润下跌和29%的存货增加（Stedman，1999）。米勒工业（Miller Industries）也于1999年第四季度报告了因实施ERP所致的350万美元的经营损失（Gilbert，1999）。这些数字是惊人的，但是更引人注意的是所报告的案例涉及所有的主要ERP供应商（Motwani，Mirchandani，Madan and Gunasekaran，2002）。故障并不专属某个供应商。当然，也有不少成功的案例。比如，Earthgain公司在实施了ERP之后的1997年受益于ERP营业利润从上年的
十年前，由于历史原因，企业长期处于亏损状态，历任总经理开始接手企业时总是信心满满，想要找到一个良方，管理好企业，使企业效益上有一个明显上升，却总是收效甚微。直至前一任总经理上任，其在mba课程中首次接触到ERP，便在企业大力宣传ERP的神奇功能，强力推进实施ERP。十年前，对于国内大多数企业来说，ERP还是一个新名词，真正理解其内涵的人不多，加上企业长期亏损，内控制度不够完善，人心不稳、人员流动性大，最终没有完成与某ERP软件公司签署的合同中规定的预期内容，只有财务总账系统和在财务配合下强制推行的进销存系统可以基本正常运行，其他生产、技术等方面均未成功实施。
对于本公司来讲，总经理的初衷是借助ERP软件提升管理水平、提高企业效益。初衷是好的，但是对组织是否具备愿意分享知识、平衡各方关系，是否有能力去学习，促成业务流程的再造等缺乏足够的理性认识，只是一厢情愿地引进ERP。而实际情况是，企业一直处于亏损状态，人心不稳，员工更是没有心情去学习分享知识、去促成业务流程的再造。面临极大困境的总经理最后
（八）咨询怎么写作
企业实施ERP的整个过程都需要供应商的技术支持、对企业员工进行培训。如果发现ERP系统与企业的业务流程不匹配，还需要帮助企业实现业务流程再造。本企业面临的问题是，软件供应商人员流动频繁，总部又不在本地，本地也没有常驻的怎么写作机构，在实施过程中就更换了几拨实施人员，造成供应商技术人员与企业的实施团队之间的沟通与配合上的困难，降低了ERP实施的成功率，这也是本公司ERP实施失败的原因之一。
（九）IT基础设施
十年前，笔者所在企业在实施ERP时，内部控制制度不够完善、系统，执行力不够强，因而企业自身管理水平及执行力没有达到一定水平，上ERP只能让效率更低。
（十）平衡网络关系
笔者所在的企业最终在财务总账和进销存系统两个模块上实施成功，财务总账本身就是一个独立系统，因为在实施ERP前有使用财务软件的基础，只不过是换了不同品牌罢了。而实施进销存系统时，由于涉及到不同部门的不同岗位，还必需根据ERP的需要进行流程改造，所以推进起来比较困难，好在采购、库存管理与财务向来关系紧密，特别是材料账的登记在业务上一直受财务的指导。实施过程中，财务人员根据业务情况，积极配合采购、库存人员，重新梳理流程，控制每个关键点，督促其及时输单，遇到问题共同探讨解决，帮助其编制报表，查询、核对数据，保证每个月的报表能及时准确地与财务系统接轨。进销存系统从人员开始抵触到最终较完美地实施，严格地执行内部控制制度是及其重要的。
相反地，企业内部的技术、生产部门与财务的关联度不如采购、库存管理那么大，由于内控制度的欠缺，其在执行过程中任意性很大，监督其参与实施的力度不够，常常由于相关人员抱怨ERP实施过程的繁琐而放弃了实施。
财务及其相关的库存管理等部门有相当严格紧密的制度作为支撑，而其他部门相对来说弱一些，是ERP实施失败的原因之一。
三、总结
本文以作者所在单位为例，在国外成熟的研究成果基础上，总结了本公司实施ERP总体失败和部分成功的经验教训。通过分析，我们发现了十个影响ERP成功实施的关键因素，它们分别是战略定位、有效的项目管理原则、ERP项目的可行性评估、人力资源发展、业务流程再造、高层管理者支持、成本预算、咨询怎么写作、IT基础设施和平衡网络关系。在本公司的案例中，因具备高层管理者的支持、IT基础设施和平衡网络关系三个条件促成了ERP系统中财务总账和进销存系统的成功实施。但因缺乏其他关键因素的配合，ERP的实施总体上最终以失败告终。本文的研究发现，实施ERP企业和供应商人员频繁流动造成了人力资源发展、业务流程再造、咨询怎么写作等关键因素不能得到满足。我们认为，这可能是我国企业ERP实施成功的概率较低的主要原因，应该引起理论界和实务界的关注。
参考文献
吕文清.ERP制造与财务管理[M].广东经济出版社，2003.
Gilbert，A，1999，ERP installations derail，Informationweek，22：77.
[3]Kettinger W. and V.Grover，1995，Toward a theory of business process change management，Journal of Management Information Systems 12（1）：1-30.
[4]Motwani，J，D.Mirchandani，M.Madan and A.Gunasekaran，2002，Succesul implementation of ERP projects：Evidence from two case studies，Int.J.Production Economics 75：83-96.
[5]Soh，C，S.Tien，J.Tay-Yap，2000，Cultural fits and miits：Is ERP a universal solution？Communications of the ACM 43（4）：47-51.
[6]Stedman，C，199
【关键词】ERP；实施失败；关键因素
在国外，不恰当的实施ERP会导致公司出现严重问题，已是共识了（Soh，Tien and Tay-Yap，2000）。比如和谐食品公司（Hershey Foods Corporation）花了1.12亿美元错误地实施了ERP之后于1999年第三季度报告了19%的利润下跌和29%的存货增加（Stedman，1999）。米勒工业（Miller Industries）也于1999年第四季度报告了因实施ERP所致的350万美元的经营损失（Gilbert，1999）。这些数字是惊人的，但是更引人注意的是所报告的案例涉及所有的主要ERP供应商（Motwani，Mirchandani，Madan and Gunasekaran，2002）。故障并不专属某个供应商。当然，也有不少成功的案例。比如，Earthgain公司在实施了ERP之后的1997年受益于ERP营业利润从上年的
2.4%提高到本年度的3.3%。
由于实施ERP需要巨额的资金，以及成功实施可能带来的潜在好处，了解如何保证成功实施ERP是非常重要的。从国外案例研究总结出来的经验来看，成功实施ERP需要具备如下条件：有效的项目管理原则、ERP项目的可靠性评估、人力资源发展、业务流程再造、高层管理者支持、成本预算、IT基础设施和咨询怎么写作。有些研究还提出需要有战略定位。本文以我所在的企业为案例，分析了本公司ERP实施失败的原因。我们发现，中国企业实施ERP失败的原因与国外企业不尽相同。本文发现，本企业除了国外发现的可引起ERP实施失败的因素之外，还有中国特色的问题——本企业员工的流动性高和软件供应商人员流动性高也是导致ERP实施失败的关键因素之一、这应该引起理论界和实务界的重视。
一、案例背景
本公司是一家大型国有企业，在船舶配套制造行业中处于领先地位，从业人数一千多名，产品主要包括船用舱盖板、大型起吊设备、散料设备等，是一个典型的制造型企业。公司在实施ERP前使用的管理软件极少，仅在财务部、技术部等个别部门单独使用软件处理业务。主要业务流程如下：十年前，由于历史原因，企业长期处于亏损状态，历任总经理开始接手企业时总是信心满满，想要找到一个良方，管理好企业，使企业效益上有一个明显上升，却总是收效甚微。直至前一任总经理上任，其在mba课程中首次接触到ERP，便在企业大力宣传ERP的神奇功能，强力推进实施ERP。十年前，对于国内大多数企业来说，ERP还是一个新名词，真正理解其内涵的人不多，加上企业长期亏损，内控制度不够完善，人心不稳、人员流动性大，最终没有完成与某ERP软件公司签署的合同中规定的预期内容，只有财务总账系统和在财务配合下强制推行的进销存系统可以基本正常运行，其他生产、技术等方面均未成功实施。
二、ERP实施失败的原因分析
(一)战略定位
从国外的成功经验来看，成功实施ERP需要对业务流程再造。在开始这一阶段之前，需要考虑：①再造的环境条件。②在该条件下相关组织管理流程再造的能力。Kettinger & Grover（1995）指出，任何重大的业务流程再造都要求有个战略定位，该定位由带头的高层管理者定义并传达再造的愿景。企业应该拥有愿意去分享知识、平衡网络关系、并有能力去学习的组织环境，应促进所规定流程管理的执行和改变管理实务。随着环境的改变，促成更好的业务流程，为确保工作生活质量的提高提供帮助。这些是实施ERP的公司成功并最终实现可计量、可持续竞争业绩所必须的。对于本公司来讲，总经理的初衷是借助ERP软件提升管理水平、提高企业效益。初衷是好的，但是对组织是否具备愿意分享知识、平衡各方关系，是否有能力去学习，促成业务流程的再造等缺乏足够的理性认识，只是一厢情愿地引进ERP。而实际情况是，企业一直处于亏损状态，人心不稳，员工更是没有心情去学习分享知识、去促成业务流程的再造。面临极大困境的总经理最后
摘自：本科毕业论文致谢www.udooo.com
选择为自己的职业生涯着想，带领一批精英跳槽民营企业，包括当时实施ERP的核心人物。(二)有效的项目管理原则
成功的ERP系统实施，有赖于有效的项目管理原则。企业实施或考虑实施ERP系统，如果不理解基本的项目管理知识，那都是冒险的行为。由于历史原因，本企业有些仓库保管人员年龄偏大、文化层次较低，甚至有不会使用电脑的，在没有实施ERP前，他们只需要进行收发料，记一些简单的数量账，要他们用电脑操作软件，简直像一个拿锄头的去拿一根绣花针，怎么也绣不好。所以对ERP实施进度产生了阻碍。(三)ERP项目的可行性评估
很多研究注意到，采纳ERP的公司不理解ERP系统有望解决的业务需求。ERP系统和组织的一致性是成功实施ERP的先决条件。一个集成的系统，如ERP的实施，要求嵌入ERP系统中的基本商业实务与组织流程和文化相适应。不幸的是，本企业为了节约成本，选择了一个报价最低的软件，并不考虑购写的ERP系统是否适合本企业的组织结构、业务流程和企业文化。(四)人力资源发展
在实施ERP的过程中和最后阶段，那些准备应用该系统以及那些受该系统影响到的人应该接受教育和培训以使其懂得数据是如何流过该系统，以及在供应链的每个节点系统是如何操作的。然后，由于本企业人员流动性大，培训完一批人员，不久就走掉了不少；再培训一批，再流失一些。关键岗位的实施人员经常变换，给成功实施带来极大的困扰。(五)业务流程再造
由于缺乏一支稳定、具有一定技术能力的信息化团队，ERP供应商和管理层都对企业业务流程是否与ERP系统相匹配并不清楚。软件公司在帮助企业成功安装上线离开一段时间后发现，企业的各项业务流程、数据内容、系统内容都会发生一些变化，而且这种变化也已经影响了系统的正常运行。由于缺乏对ERP系统的深刻理解，遇到问题根本不清楚如何解决，也不可能长期将软件公司的顾问绑在企业。所以出现一点小问题就将就将就，久而久之问题就像滚雪球一样，越滚越大，最终将ERP软件公司和企业共同的心血付之于流水。(六)高层管理者支持
为确保ERP项目成功实施并取得丰硕成果，高层管理者的支持是非常重要的，这包括高管要积极地参与到不同层次跨部门的实施团队中去并提供战略指导。本公司实施ERP是由总经理倡议的，自然是得到了高层领导的支持。但是，在后期，由于面临着重重困难，总经理最后选择放弃，离开了本公司。(七)成本预算
通常ERP的实施费用介于年收入的2%～6%，软件成本只是冰山之一角。不幸的是，许多组织将成功实施ERP等同于选择一个ERP软件。尽管仔细选择软件是必要的，ERP软件不应该推动商业决策过程。ERP实施也不应该被混同于软件的安装，那只是实施成本的一小部分。由于本公司长期亏损，公司选择ERP不是考虑ERP系统是否适合于本公司，而是选择低价位的软件。公司忽略了后期的实施成本，一方面造成售后怎么写作质量差，另一方面企业员工因卖力不讨好，学习和配合的积极性很低。（八）咨询怎么写作
企业实施ERP的整个过程都需要供应商的技术支持、对企业员工进行培训。如果发现ERP系统与企业的业务流程不匹配，还需要帮助企业实现业务流程再造。本企业面临的问题是，软件供应商人员流动频繁，总部又不在本地，本地也没有常驻的怎么写作机构，在实施过程中就更换了几拨实施人员，造成供应商技术人员与企业的实施团队之间的沟通与配合上的困难，降低了ERP实施的成功率，这也是本公司ERP实施失败的原因之一。
（九）IT基础设施
十年前，笔者所在企业在实施ERP时，内部控制制度不够完善、系统，执行力不够强，因而企业自身管理水平及执行力没有达到一定水平，上ERP只能让效率更低。
（十）平衡网络关系
笔者所在的企业最终在财务总账和进销存系统两个模块上实施成功，财务总账本身就是一个独立系统，因为在实施ERP前有使用财务软件的基础，只不过是换了不同品牌罢了。而实施进销存系统时，由于涉及到不同部门的不同岗位，还必需根据ERP的需要进行流程改造，所以推进起来比较困难，好在采购、库存管理与财务向来关系紧密，特别是材料账的登记在业务上一直受财务的指导。实施过程中，财务人员根据业务情况，积极配合采购、库存人员，重新梳理流程，控制每个关键点，督促其及时输单，遇到问题共同探讨解决，帮助其编制报表，查询、核对数据，保证每个月的报表能及时准确地与财务系统接轨。进销存系统从人员开始抵触到最终较完美地实施，严格地执行内部控制制度是及其重要的。
相反地，企业内部的技术、生产部门与财务的关联度不如采购、库存管理那么大，由于内控制度的欠缺，其在执行过程中任意性很大，监督其参与实施的力度不够，常常由于相关人员抱怨ERP实施过程的繁琐而放弃了实施。
财务及其相关的库存管理等部门有相当严格紧密的制度作为支撑，而其他部门相对来说弱一些，是ERP实施失败的原因之一。
三、总结
本文以作者所在单位为例，在国外成熟的研究成果基础上，总结了本公司实施ERP总体失败和部分成功的经验教训。通过分析，我们发现了十个影响ERP成功实施的关键因素，它们分别是战略定位、有效的项目管理原则、ERP项目的可行性评估、人力资源发展、业务流程再造、高层管理者支持、成本预算、咨询怎么写作、IT基础设施和平衡网络关系。在本公司的案例中，因具备高层管理者的支持、IT基础设施和平衡网络关系三个条件促成了ERP系统中财务总账和进销存系统的成功实施。但因缺乏其他关键因素的配合，ERP的实施总体上最终以失败告终。本文的研究发现，实施ERP企业和供应商人员频繁流动造成了人力资源发展、业务流程再造、咨询怎么写作等关键因素不能得到满足。我们认为，这可能是我国企业ERP实施成功的概率较低的主要原因，应该引起理论界和实务界的关注。
参考文献
吕文清.ERP制造与财务管理[M].广东经济出版社，2003.
Gilbert，A，1999，ERP installations derail，Informationweek，22：77.
[3]Kettinger W. and V.Grover，1995，Toward a theory of business process change management，Journal of Management Information Systems 12（1）：1-30.
[4]Motwani，J，D.Mirchandani，M.Madan and A.Gunasekaran，2002，Succesul implementation of ERP projects：Evidence from two case studies，Int.J.Production Economics 75：83-96.
[5]Soh，C，S.Tien，J.Tay-Yap，2000，Cultural fits and miits：Is ERP a universal solution？Communications of the ACM 43（4）：47-51.
[6]Stedman，C，199
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9，Flash！ERP works if your’re careful，Computerworld 33（50）：1-2.