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摘要：根据电力企业当前人才队伍现状，分析存在问题，提出对策和措施。
关键词：人才队伍结构存在问题改进措施
2.人才流失严重。自2002年底厂网分开以来，共流失各类人员145人，其中退休88人，调出49人，其它减少8人。而自2003年以来共招聘大学毕业生仅21人，调入20人；增加与减少相抵后，员工净减104人。随着系统内外新电站的相继筹建、投产，该厂近几年人才更难留住了，素质较高人才流失较多。
3.人才观念淡薄。人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现发展战略目标。而目前我厂多数管理者仍然停留在过去管理水平上，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。
4.激励手段单一，缺乏科学的考评机制。注重人力资源职位的
第二，认真做好人才招聘、培养工作。根据我厂的工作性质和实际生产、工作需要，每年需招聘3-5名大学本科及以上毕业生。我们要结合专业的需要，认真甄选出有志于献身水电事业、才德兼备和生产急需的优秀大学毕业生，以补充我厂新鲜的血液；同时，要做好新招聘大学生的培养工作，根据大学生所学专业、特长、个人兴趣爱好，为其进行职业生涯规划；根据职业生涯规划，有针对性地进行培养，使其尽快成才；满足生产和发展的需要。
第三，制定有关人才管理办法，实行新的用人机制，完善绩效考核体系。通过事业留人、感情留人、待遇留人等措施，减少我厂人才的流失，从而稳定现有人才队伍。以岗位说明书为依托，制定绩效考评标准，利用绩效考核系统定期对员工进行测评，测评合格的给予薪酬晋升或岗位晋升，实行岗位能升能降的动态用人机制，不拘一格选拔人才，打破论资排辈的用人观，使优秀人才早日脱颖而出。
第四，尽快推动工资改革，建立适合我厂优势竞争战略的公平合理的薪酬制度。按新型岗位绩效工资制度科学设置每个岗位的劳动报酬，把员工薪酬同企业的经营成果、经济效益结合起来；充分利用薪酬的激励作用增强员工的危机感和使命感，同时激励员工在自己的工作岗位上发挥最高效能。坚持员工收入水平与企业经济效益相结合；坚持以岗位劳动要素评价为依据，逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合；坚持工资分配与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效率优先的前提下，突出工资分配向关键岗位、骨干岗位倾斜；维护正常、稳定的生产秩序，以使劳动效率最大化。
第五，加强教育培训工作，提高培训的科学性和人才自我培训的意识，加快人才队伍培养。电力企业要在行业竞争中占有优势，就要成为知识型企业，拥有知识型员工；应当加快建立与培养三支人才队伍。即：懂专业、会管理的经营管理人才队伍，精技术、专科技的专业技术带头人队伍，技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍。应通过多渠道培养相关人才，以多种形式不拘一格地创造学习机会，通过传、帮、带的形式或办专题强化培训班的形式，提高人才队伍建设速度及质量。
第六，积极营造有利于人才辈出、人尽其才的环境。加强我厂企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。通过企业文化可以激励员工不断进行自我完善，从而形成一种良性循环。
参考文献：
中电投江西公司洪门电厂管控一体化实施方案(讨论稿).2012,2,1
人才队伍建设现状分析及对策研究调查报告.中国教育文摘,2005,5,23
关键词：人才队伍结构存在问题改进措施
一、现有人才队伍结构状况
截至2012年5月31日，洪门电厂有在册员工280人，其中在岗人员264人。其中45岁以上者占在册员工41.4%，年龄层次稍微偏大。生产技能人员146人占52.1％，略微偏少，管理人员及怎么写作人员118人，比例42.14%，明显偏高。大学专科以上学历的有191人，占68.21％，高中及以下有71人，占25.35％，较低学历的人数明显偏高。副高职称的人员只占4.64％，中级的占17.14％，有职称人员共占45.35%，且基本集中在管理人员；有技能等级的技能人员只占总技能人员的38.36％，生产技能人员素质偏低，还需提高。二、当前人才队伍建设方面的问题及原因
1.人才队伍结构比例不合理。主要表现在结构比例失调，管理人员及怎么写作人员严重超编，生产技能人员又略显不足，出现了“倒挂”现象。而员工平均年龄偏大，约为42周岁。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事生产管理、发电运行维护的拔尖人才和一专多能型人才不足。2.人才流失严重。自2002年底厂网分开以来，共流失各类人员145人，其中退休88人，调出49人，其它减少8人。而自2003年以来共招聘大学毕业生仅21人，调入20人；增加与减少相抵后，员工净减104人。随着系统内外新电站的相继筹建、投产，该厂近几年人才更难留住了，素质较高人才流失较多。
3.人才观念淡薄。人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现发展战略目标。而目前我厂多数管理者仍然停留在过去管理水平上，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。
4.激励手段单一，缺乏科学的考评机制。注重人力资源职位的
摘自：本科毕业论文致谢www.udooo.com
提升，忽视人力资源专业技能的发挥。企业内部的考评机制还不够完善，员工收入与工作绩效挂钩缺乏科学、有效的考核办法，不同程度地挫伤了员工的积极性。三、强化人才队伍建设的对策及措施
第一，借管控一体化改革契机，认真贯彻落实中电投集团公司新的劳动定员标准，同时结合我厂实际情况，对全厂人力资源进行有效规划，重新合理地定岗定编，调整人员结构。推出好的政策，让富余的管理和后勤人员进行转岗或通过培训分流到新建项目或作为发展项目的人才储备，从而消除冗员现象，以提高劳动生产效率。第二，认真做好人才招聘、培养工作。根据我厂的工作性质和实际生产、工作需要，每年需招聘3-5名大学本科及以上毕业生。我们要结合专业的需要，认真甄选出有志于献身水电事业、才德兼备和生产急需的优秀大学毕业生，以补充我厂新鲜的血液；同时，要做好新招聘大学生的培养工作，根据大学生所学专业、特长、个人兴趣爱好，为其进行职业生涯规划；根据职业生涯规划，有针对性地进行培养，使其尽快成才；满足生产和发展的需要。
第三，制定有关人才管理办法，实行新的用人机制，完善绩效考核体系。通过事业留人、感情留人、待遇留人等措施，减少我厂人才的流失，从而稳定现有人才队伍。以岗位说明书为依托，制定绩效考评标准，利用绩效考核系统定期对员工进行测评，测评合格的给予薪酬晋升或岗位晋升，实行岗位能升能降的动态用人机制，不拘一格选拔人才，打破论资排辈的用人观，使优秀人才早日脱颖而出。
第四，尽快推动工资改革，建立适合我厂优势竞争战略的公平合理的薪酬制度。按新型岗位绩效工资制度科学设置每个岗位的劳动报酬，把员工薪酬同企业的经营成果、经济效益结合起来；充分利用薪酬的激励作用增强员工的危机感和使命感，同时激励员工在自己的工作岗位上发挥最高效能。坚持员工收入水平与企业经济效益相结合；坚持以岗位劳动要素评价为依据，逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合；坚持工资分配与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效率优先的前提下，突出工资分配向关键岗位、骨干岗位倾斜；维护正常、稳定的生产秩序，以使劳动效率最大化。
第五，加强教育培训工作，提高培训的科学性和人才自我培训的意识，加快人才队伍培养。电力企业要在行业竞争中占有优势，就要成为知识型企业，拥有知识型员工；应当加快建立与培养三支人才队伍。即：懂专业、会管理的经营管理人才队伍，精技术、专科技的专业技术带头人队伍，技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍。应通过多渠道培养相关人才，以多种形式不拘一格地创造学习机会，通过传、帮、带的形式或办专题强化培训班的形式，提高人才队伍建设速度及质量。
第六，积极营造有利于人才辈出、人尽其才的环境。加强我厂企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。通过企业文化可以激励员工不断进行自我完善，从而形成一种良性循环。
参考文献：
中电投江西公司洪门电厂管控一体化实施方案(讨论稿).2012,2,1
人才队伍建设现状分析及对策研究调查报告.中国教育文摘,2005,5,23