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【摘 要】房地产开发成本项目划分为：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及预备费用。房地产开发成本管理不仅是财务概念，更是战略概念，成本管理已经从核算型、控制型模式转为价值创造型的模式。成本核算和成本控制是基础，价值创造是核心。
【关键词】房地产；开发成本；成本管理
成本管理是财务概念，更是战略概念-----低成本优势与差异化结合战略是企业保持竞争力的有力保障。成本管理已经从核算型、控制型模式转为价值创造型的模式。成本核算和成本控制是基础，价值创造是核心。
房地产开发成本项目划分为：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及预备费用，从土地取得前期到方案设计、初步设计、施工图设计、项目施工、项目竣工决（结）算各阶段，分别通过不同时点的成本控制表进行成本动态指导和控制。通过细分成本构成，分解到具体的项目执行部门，进行目标责任控制制度。
根据战略规划、经营目标情况，对目标地块在进行市场调研的基础上进行土地成本测算，并提交给相关决策部门进行决策。土地成本测算包含技术经济指标表、投资估算表、投资利润表、土地竞价表、项目流量预测表。根据需要，规划设计部需要提供三种以上的概念方案供测算参考，并根据测算需要提供规划方面的技术支持。
土地取得后，根据土地取得相应的，在相应概念方案的基础上，结合市场情况，进行方案的深化，在方案确定时，应有工程、经济人员的参与并征求相关经济专业人员的认可，保证方案在满足公司战略、市场定位的前提下能达到经济最优化。在方案确定后，成本控制部门根据方案情况对总投资估算进行调整，并根据调整的估算下达初步设计限额设计指标及其他配套指标作为前期工程各项费用的控制标准。
初步设计、施工图设计阶段，在确定的方案以及调整后的总投资估算表下，通过设计合同约定的方式强制要求设计单位进行控制目标范围内的限额设计，设计单位在接到限额设计指标的基础上，可以通过投资总额控制、工程量分解的方式进行限额设计。在限额设计的期间，预算部要在结构形式、建筑材料设备选用等重大节点上参与测算与控制，规划设计部必须全程参与。在设计基本确定时，成本控制部门根据节点情况重新调整投资总体控制标准，为项目下一步进展提供控制标准。
招投标阶段，设计招标：公司在方案之前，进行方案竞选和设计招标，优选出设计单位和设计方案，特殊情况下进行的设计议标应经过相关流程批准；主体招标：根据总投资控制目标和预算标底，在不低于三家施工单位参与情况下，通过竞争优选出资金雄厚、信誉良好、业绩优秀、管理到位、满足项目特征的施工队伍。总投资控制目标、预算标底作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。材料招标：首先在设计阶段确定甲方采购材料、材料规格型号、采购标准，在不低于三家材料供应商的前提下，通过竞争优选出资金雄厚、质量过硬、适中的材料供应单位。总投资控制目标中材料采购总价标准作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。在公司业务扩大的基础上建立集团采购模式，并建立关键材料、大宗材料的长期合作伙伴和资料库。配套工程招标：该部分属于政府控制内容。首先应同相关政府机构建立良好的合作关系，能减免的费用争取最大幅度的减免，不能减免的考虑缓交，争取同政府关联施工单位签订合同，引入竞争机制。
项目施工阶段，在项目施工前及时确定项目详细成本控制表，作为项目控制标准严格执行，并制定相关责任控制部门；预算部作为工程类成本总体监控部门，随时监控工程成本的动态发生情况，重大变动情况随时报告成本总控部门。项目动态成本控制表作为项目成本的控制执行标准，必须得到严格重视，在执行过程中不得随意突破，所有成本控制流程必须严格执行。
期间费用控制，项目费用占总投资的比例较大，因此必须重视期间费用的控制，管理费用应该进行单项目核算，项目管理费用由财务编制项目管理费用清单，进行单项目单独财务核算；财务费用根据项目贷款额度、使用周期以及项目流的实际情况，进行严格的费用核算；营销费用根据项目销售推广计划、佣金比例、管理费用等提出营销费用清单，列入成本控制范围，不得随意突破；期间费用的变动超支必须经过审批流程批准后，才能列支到成本中。
项目后评估阶段，项目完成后，由工程部门、预算部门进行项目的竣工结算工作，财务部门进行项目的竣工决算工作。由公司设计部、预算部、工程部、营销部、物业公司、审计部等相关部门参加进行项目的全面后评估工作，总结项目运作中的经验和教训；并由牵头部门从目标制定、目标执行、成本控制流程、部门协调以及项目利润总额的完成情况提交项目成本控制后评估报告。
控制机制，以月报的形式，对每月成本的发生、变动情况及时上报相关部门，对特殊项目、重大成本变动项目的情况，随时上报决策部门。
【关键词】房地产；开发成本；成本管理
成本管理是财务概念，更是战略概念-----低成本优势与差异化结合战略是企业保持竞争力的有力保障。成本管理已经从核算型、控制型模式转为价值创造型的模式。成本核算和成本控制是基础，价值创造是核心。
房地产开发成本项目划分为：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及预备费用，从土地取得前期到方案设计、初步设计、施工图设计、项目施工、项目竣工决（结）算各阶段，分别通过不同时点的成本控制表进行成本动态指导和控制。通过细分成本构成，分解到具体的项目执行部门，进行目标责任控制制度。
根据战略规划、经营目标情况，对目标地块在进行市场调研的基础上进行土地成本测算，并提交给相关决策部门进行决策。土地成本测算包含技术经济指标表、投资估算表、投资利润表、土地竞价表、项目流量预测表。根据需要，规划设计部需要提供三种以上的概念方案供测算参考，并根据测算需要提供规划方面的技术支持。
土地取得后，根据土地取得相应的，在相应概念方案的基础上，结合市场情况，进行方案的深化，在方案确定时，应有工程、经济人员的参与并征求相关经济专业人员的认可，保证方案在满足公司战略、市场定位的前提下能达到经济最优化。在方案确定后，成本控制部门根据方案情况对总投资估算进行调整，并根据调整的估算下达初步设计限额设计指标及其他配套指标作为前期工程各项费用的控制标准。
初步设计、施工图设计阶段，在确定的方案以及调整后的总投资估算表下，通过设计合同约定的方式强制要求设计单位进行控制目标范围内的限额设计，设计单位在接到限额设计指标的基础上，可以通过投资总额控制、工程量分解的方式进行限额设计。在限额设计的期间，预算部要在结构形式、建筑材料设备选用等重大节点上参与测算与控制，规划设计部必须全程参与。在设计基本确定时，成本控制部门根据节点情况重新调整投资总体控制标准，为项目下一步进展提供控制标准。
招投标阶段，设计招标：公司在方案之前，进行方案竞选和设计招标，优选出设计单位和设计方案，特殊情况下进行的设计议标应经过相关流程批准；主体招标：根据总投资控制目标和预算标底，在不低于三家施工单位参与情况下，通过竞争优选出资金雄厚、信誉良好、业绩优秀、管理到位、满足项目特征的施工队伍。总投资控制目标、预算标底作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。材料招标：首先在设计阶段确定甲方采购材料、材料规格型号、采购标准，在不低于三家材料供应商的前提下，通过竞争优选出资金雄厚、质量过硬、适中的材料供应单位。总投资控制目标中材料采购总价标准作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。在公司业务扩大的基础上建立集团采购模式，并建立关键材料、大宗材料的长期合作伙伴和资料库。配套工程招标：该部分属于政府控制内容。首先应同相关政府机构建立良好的合作关系，能减免的费用争取最大幅度的减免，不能减免的考虑缓交，争取同政府关联施工单位签订合同，引入竞争机制。
项目施工阶段，在项目施工前及时确定项目详细成本控制表，作为项目控制标准严格执行，并制定相关责任控制部门；预算部作为工程类成本总体监控部门，随时监控工程成本的动态发生情况，重大变动情况随时报告成本总控部门。项目动态成本控制表作为项目成本的控制执行标准，必须得到严格重视，在执行过程中不得随意突破，所有成本控制流程必须严格执行。
期间费用控制，项目费用占总投资的比例较大，因此必须重视期间费用的控制，管理费用应该进行单项目核算，项目管理费用由财务编制项目管理费用清单，进行单项目单独财务核算；财务费用根据项目贷款额度、使用周期以及项目流的实际情况，进行严格的费用核算；营销费用根据项目销售推广计划、佣金比例、管理费用等提出营销费用清单，列入成本控制范围，不得随意突破；期间费用的变动超支必须经过审批流程批准后，才能列支到成本中。
项目后评估阶段，项目完成后，由工程部门、预算部门进行项目的竣工结算工作，财务部门进行项目的竣工决算工作。由公司设计部、预算部、工程部、营销部、物业公司、审计部等相关部门参加进行项目的全面后评估工作，总结项目运作中的经验和教训；并由牵头部门从目标制定、目标执行、成本控制流程、部门协调以及项目利润总额的完成情况提交项目成本控制后评估报告。
控制机制，以月报的形式，对每月成本的发生、变动情况及时上报相关部门，对特殊项目、重大成本变动项目的情况，随时上报决策部门。
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