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摘要：文章对中小企业中高层管理人才流失的原因进行了分析，并提出相应的对策。
关键词：中高层团队 人才流失 原因分析 对策
1004-4914（2012）11-209-02
现实生活中，中小企业中高层管理人才流失给企业造成的损失没有引起足够的重视。调查结果显示，人力资源危机，特别是中高层管理人才流失所导致的人力资源危机正在成为困扰中小企业的主要危机，但许多中小企业主对中高层管理人才流失的危机识别能力和危机防范意识普遍较弱，对中高层管理人才的流失没有给予足够重视，也没有采取有效的应对措施。
1.中小企业管理人才缺乏必要的发展空间和成长机会。由于许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的中高层管理人才就必然选择离开。另一方面，企业为中高层提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，大多数员工会在短期内更换工作。
2.中小企业对中高层管理人员离职危机识别能力较低，危机防范意识不足。不管是何种形式的危机，在爆发前都或多或少、或迟或早出现过预警信号，只可惜并不是所有预警信号都能被发现并得到足够的重视。如何及时准确地捕捉到这些信息并及早采取修正措施力争使它们不演变成危机，是企业危机管理的一个关键环节——危机识别。预先识别出潜在危机，采取措施将潜在危机“化解”于萌芽状态，是成本最低的危机管理方式。管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏感快速地意识到潜在危机，对于化危机于无形具有十分重要的意义。从总体趋势上来看，中小企业对企业中高层管理人员离职的危机识别能力最低，要健全危机管理系统，提高危机管理能力，首先要提高管理人员的危机识别能力。
3.中小企业对中高层管理人才意外离职应对措施不到位。危机预防是危机管理的首要，而当危机一旦发生时，就要采取系统的、及时有效的应对措施。数据表明，外资企业对于管理人才的意外离职所采取的措施系统性更强，而中小企业的应对措施更多的是一种临时性的应急行为。在外资企业中，有很多企业在平时就注重接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业的生产运营造成重大影响，而在中小企业中，企业对管理人员意外离职持不在意态度，临时应急性地中高层管理人员的行为对企业产生的负面影响是不言而喻的：无论是新任管理者对于企业的适应还是企业员工对于新任管理者的适应都需要时间，使企业战略的连续性得不到保障。
4.缺乏科学合理的绩效考核机制。中小企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，
5.企业文化建设有待提升。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，容易造成个人价值观念与企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引与留住中高层人才的一个重要原因。
1.充分了解中小企业中高层员工。作为企业主，要能充分的认识中高层管理员工不是一件很容易的事，但是如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己中高层员工的企业主，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解中高层员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下中高层管理者遇到困难，你能实现预料他的反应和行动，并能恰如其分地雪中送炭，这就表明你对中高层管理者的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个中高层管理者在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的管理者足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，中高层管理者与企业主彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业主来说尤为重要。
2.聆听中高层管理人员的心声。中小企业的企业主都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使企业主一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听中高层管理者的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个中高层管理者的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为企业主，应耐心地去听取中高层员工的心声，找出问题的症结，解决中高层管理员工的问题并耐心开导，才能有助于管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。3.管理方法经常创新。管理企业中高层人员就像开汽车，司机在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理中高层员工也是如此，企业主要让其中高层管理者在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去管理企业。企业主要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的理念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工
4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为企业主在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个企业主，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个中高层管理人员的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，企业主才能灵活、有效、成功地管理他的中高层员工、使事业蒸蒸日上。
5.建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。在很多企业，一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚会念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
6.对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
7.给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，如现在流行的一分钟培训。
8.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个企业主，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若企业主不允许中高层员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就会抱着不做不错的观念，这样企业便失去了赖以发展的重要动力。因此，身为企业主，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许中高层员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责，当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
9.努力塑造企业文化。一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。员工在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产。
参考文献：
1.汗牛策划.拓维文化编著，中小企业人力资源组织与管理[M].北京：中国纺织出版社，2001
（责编：李雪）
关键词：中高层团队 人才流失 原因分析 对策
1004-4914（2012）11-209-02
现实生活中，中小企业中高层管理人才流失给企业造成的损失没有引起足够的重视。调查结果显示，人力资源危机，特别是中高层管理人才流失所导致的人力资源危机正在成为困扰中小企业的主要危机，但许多中小企业主对中高层管理人才流失的危机识别能力和危机防范意识普遍较弱，对中高层管理人才的流失没有给予足够重视，也没有采取有效的应对措施。
一、中小企业中高层管理人才流失的原因分析
中小企业的中高层管理人才流失原因有很多，主要有社会因素和个人因素。社会因素，主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响；个人因素，主要是指跟个人要求有关的因素，个人的收入、自我价值实现、住房、家庭、社会保障、工作条件、人际关系等。社会因素作用于个人因素，对人才的流失行为起主导作用。1.中小企业管理人才缺乏必要的发展空间和成长机会。由于许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的中高层管理人才就必然选择离开。另一方面，企业为中高层提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，大多数员工会在短期内更换工作。
2.中小企业对中高层管理人员离职危机识别能力较低，危机防范意识不足。不管是何种形式的危机，在爆发前都或多或少、或迟或早出现过预警信号，只可惜并不是所有预警信号都能被发现并得到足够的重视。如何及时准确地捕捉到这些信息并及早采取修正措施力争使它们不演变成危机，是企业危机管理的一个关键环节——危机识别。预先识别出潜在危机，采取措施将潜在危机“化解”于萌芽状态，是成本最低的危机管理方式。管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏感快速地意识到潜在危机，对于化危机于无形具有十分重要的意义。从总体趋势上来看，中小企业对企业中高层管理人员离职的危机识别能力最低，要健全危机管理系统，提高危机管理能力，首先要提高管理人员的危机识别能力。
3.中小企业对中高层管理人才意外离职应对措施不到位。危机预防是危机管理的首要，而当危机一旦发生时，就要采取系统的、及时有效的应对措施。数据表明，外资企业对于管理人才的意外离职所采取的措施系统性更强，而中小企业的应对措施更多的是一种临时性的应急行为。在外资企业中，有很多企业在平时就注重接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业的生产运营造成重大影响，而在中小企业中，企业对管理人员意外离职持不在意态度，临时应急性地中高层管理人员的行为对企业产生的负面影响是不言而喻的：无论是新任管理者对于企业的适应还是企业员工对于新任管理者的适应都需要时间，使企业战略的连续性得不到保障。
4.缺乏科学合理的绩效考核机制。中小企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，
源于：标准论文www.udooo.com
导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。5.企业文化建设有待提升。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，容易造成个人价值观念与企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引与留住中高层人才的一个重要原因。
二、中小企业管理中高层人才的管理
中小企业存在高人力资源危机，低危机识别能力和低效的危机应对措施间的矛盾急需解决，在今天这样一个快速发展的时代，人员流动是正常甚至是必需的。但是，许多中小企业没有站在战略的高度上把他们作为企业资产和企业竞争力的重要构成部分，没有形成完善有效的人才激励和人才约束机制，直接导致了中小企业经常出现中高层人事危机，人事危机已成为制约中小企业发展的重要因素。中小企业管理中高层管理人才应从多方面入手，采取多种管理手段。1.充分了解中小企业中高层员工。作为企业主，要能充分的认识中高层管理员工不是一件很容易的事，但是如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己中高层员工的企业主，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解中高层员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下中高层管理者遇到困难，你能实现预料他的反应和行动，并能恰如其分地雪中送炭，这就表明你对中高层管理者的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个中高层管理者在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的管理者足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，中高层管理者与企业主彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业主来说尤为重要。
2.聆听中高层管理人员的心声。中小企业的企业主都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使企业主一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听中高层管理者的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个中高层管理者的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为企业主，应耐心地去听取中高层员工的心声，找出问题的症结，解决中高层管理员工的问题并耐心开导，才能有助于管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。3.管理方法经常创新。管理企业中高层人员就像开汽车，司机在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理中高层员工也是如此，企业主要让其中高层管理者在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去管理企业。企业主要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的理念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工
源于：论文参考文献格式www.udooo.com
的干劲，不到两年，终于使濒临破产的公司奇迹般的起死回生了。4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为企业主在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个企业主，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个中高层管理人员的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，企业主才能灵活、有效、成功地管理他的中高层员工、使事业蒸蒸日上。
5.建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。在很多企业，一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚会念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
6.对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
7.给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，如现在流行的一分钟培训。
8.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个企业主，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若企业主不允许中高层员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就会抱着不做不错的观念，这样企业便失去了赖以发展的重要动力。因此，身为企业主，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许中高层员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责，当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
9.努力塑造企业文化。一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。员工在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产。
参考文献：
1.汗牛策划.拓维文化编著，中小企业人力资源组织与管理[M].北京：中国纺织出版社，2001
2.齐力然，姜梅.中小企业政策巧用[M].北京：中国经济出版社，2002
3.陈乃醒，傅贤治.中国中小企业发展报告[M].中国经济出版社，2007
（作者单位：宁波精达成形装备股份有限公司 浙江宁波 315033）（责编：李雪）