探析新建企业业务流程和规章制度管理查抄袭率

摘　要：文章探讨了企业管理中业务流程和规章制度的关系，提出了新建企业搭建业务流程和规章制度框架的思路和主要关注点。
关键词：新建企业　业务流程　规章制度
对于新建立的企业来说，企业筹建初期建立的管理基础非常关键。企业生产经营中的业务流程，如同四通八达的桥梁和道路，只有搭建起这些桥梁和道路，架起与企业战略相匹配的流程框架，才能使企业上下沟通畅通，准确真实的将信息传递到公司的每个区域。而企业的规章制度是对流程设计思路、执行要求、奖惩措施的具体描述。两者相辅相成，相互支持，促使公司不断提高管理效率，实现企业效益的最大化。

1.业务流程和规章制度的关系

作为企业管理的核心内容，制度和流程在本质上是一致的，当制度按照企业业务链条建立，内容具体到业务的各个步骤，以文字或者图表的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚，就可以将其看作文字化的流程，如ISO9000体系中的程序文件。当流程以文件的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，那同样也可称之为制度，如企业建立的审批流程等。因此，流程与制度的内涵没有区别，都是企业内形成文件的管理规则。
制度和流程又有着各自的特点，主要体现在以下几点：
（1）制度和流程产生的时机不同。任何一个企业只要诞生，自然就有了流程，只是这些流程很多时候没有被规范化。而制度则是在企业的管理者看到企业运行中出现问题，或预计到可能出现问题时建立的。
（2）制度和流程的表现形式和内容不同。流程一般是用图表表示，可直观的看到业务活动的各个步骤和环节。业务流程一般不会重复描述，流程和流程之间通过流程接口连接起来，形成企业的业务活动框架。但流程在描述上不能展示流程的设计思路、执行时的细节以及不按要求执行导致的后果等内容，制度恰恰可以弥补这方面的不足。但由于制度一般是文字形式描述，不够直观，因此内容上有较多重叠，如果制定时缺少沟通，可能会出现冲突。
（3）涉及的范畴不同。制度更多的是针对局部问题而制定的规则，不存在上下游或层级关系，将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。而流程针对的则是全局，上下级流程之间存在从属关系，同级流程之间存在上下游关系。虽然流程具有全局性，但其注重的是关键业务的运转，并不要求覆盖到每个点。
综上所述，流程和制度都是企业管理体系的重要基本要素，各自以其不同的方式在企业管理中发挥着重要作用。

2.新企业如何做好业务流程及规章制度建设和管理

2.1流程建设和制度建设应统筹考虑，二者相互补充

对于新建企业来说，没有历史因素的制约，在设计管理体系时就应该将流程管理和制度管理统筹考虑，最好以流程为基础、以流程为线条制写作度。
首先，应明确企业发展战略目标，包括长期和短期的目标，有了明确的目标就有了行动的方向，各项生产经营活动应该怎样设立环节和步骤就有了大致的轮廓。
其次，进行全面分析，针对企业的所有经营活动划分业务大类，如人力资源管理、工程建设管理、财务管理等。在业务大类下再划分不同级次的业务流程，形成企业的流程框架，直到最末级，末级流程一般对应的就是一个个具体的业务活动。一般来说，企业建立时都已基本确定了组织架构和职能部门，

摘自：毕业论文www.udooo.com

在此基础上，针对已梳理好的末级流程，应明确每个流程的主管部门和协作部门，这主要是针对流程跨度涉及多个部门的业务活动来说的。主管部门对流程的运作进行总体策划，制定流程的具体执行细节和步骤，涉及其它部门时，及时沟通，共同协商，确保流程步骤设计的合理性和有效性。
然后，按照确定的流程制定相关制度。如采购这一业务大类，可以分为采购计划、供应商及招投标、采购合同、到货验收、出入库、库存盘点等具体流程，当这些流程的执行步骤确定后，展示给人们的是一种从端对端的有逻辑关系的活动过程，但这些活动为什么这么设计、不执行产生的后果和风险、应受到何种奖惩及监督的要求等就需要由配套的制度来体现了，这样制度和流程组成了一套完整的管理文件。
规章制度在建立时，还要重点考虑以下要素：1）该项制度的目的和依据是否明确；2）该项制度的表述对员工来说是否容易理解；3）该项制度是否具有可操作性；4）该项制度是否符合法律法规要求。能满足上述要素的制度就是切合实际，可贯彻的。

2.2流程和制度的建立要体现全面化、系统化、合理化的特点

流程是企业一切管理活动的基础，具有全面化、系统化、合理化的特点。全面化是指企业各个部门的各项工作都要有明确的工作程序，都要有标准可依，业务模式和实践经验应通过流程固化下来。这样即便人员发生变动，工作也有持续性。
系统化是指流程和制度的内容是相互联系的，而不是孤立的各自为政。给业务流程确定主管部门是比较好的办法，也就是企业里的每项具体业务都有部门牵头，在企业的整体运作中，每个部门都既要牵头策划好自己负责的工作，也要配合其它部门完成非本部门主管的工作，每个部门都有要求其它部门配合工作的权利，也有要配合其它部门工作的义务，这样可有效的促进部门间的横向沟通。
合理化是指流程和制度必须结合本企业的实际情况（包括人员结构、生产预期以及企业文化等），围绕本企业的方针目标建立。新建企业由于没有管理基础，在建立管理制度时，经常会认为企业与企业之间有共性，同类企业的制度可以通用，就错误的把同类企业中行之有效的制度“打包”照搬到新企业来实施。借鉴和学习是可以的，但脱离本土的制度是没有生命力的，如果不认真的结合本企业实际分析研究，制定的制度在实际执行过程中，可能会遭遇重重障碍，要是不得不后重新制定，朝令夕改，则会严重影响制度的严肃性，犯了的企业管理之大忌。

2.3必须建立覆盖企业全部活动的管理网络

流程和制度的发布、实施、监督、评价都需要人去完成。由于流程和制度是贯穿于企业的整个生产经营活动中的，体现的是过程控制，所以应引导员工共同参与。在纵向上，企业要逐步建立总部、二级单位和基层单位的标准化工作网络，上下一体，统一规范。在横向上，要以流程和制度为平台，协调企业的各层次、各部门、各专业之间的关系，保证各相关方连接和配合的科学性、合理性，充分发挥了企业管理系统的最佳效应。流程和制度应定期评价，在评价时，企业应重视流程所辖要素（人、机、料、法等）实际过程涉及的相关人员的参与，对于实施过程中的障碍和问题甚至改进方法，他们有更好的认识。

2.4树立流程和制度在企业中的权威性

流程和制度是企业生产经营活动的法则，在企业内应具有绝对的权威性。首先要明确流程和制度一旦制定就必需执行，可以根据实际情况及时修订更新，但不能在执行中随意变通。其次制度不是上级管理下级的工具，而是企业全体员工共同遵守的准则，它是以企业的使命为原则的，企业的领导人和各级管理者尤其要有带头遵守流程和制度意识，减少人为干预，杜绝特殊性和随意性。

2.5做好培训宣传，建立方便获取流程和制度文件的渠道

流程及其配套的制度制

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订之后，应就如何遵守和执行对员工进行全面、正式的培训。首先，要帮助员工了解为何必须按一定的方式开展工作，这一点很重要，目的明确的执行标准和不明目的的执行标准结果差别很大。

2.6建立起流程和制度的评价和改进机制

企业经营管理实际上是一个与政府、市场、竞争对手等社会相关方的互动过程，需要不断创新、不断改进。需要适时地对流程和制度进行审查、修订，保持流程和制度的适宜性。尤其是引入一个新的管理体系时，更要从修订完善现有流程和制度入手。首先要识别新体系的要求和我们原有的管理内容有哪些共同点和差异，尽可能对现行流程和制度进行局部的修改，使管理活动符合引进体系的要求。切忌盲目的新建流程和制度，尤其是制度，造成制度泛滥且互不相融，反而制造了管理上的混乱。

2.7强化监督管理，确保执行有效

流程和制度一旦形成标准化文件，就要系统的管理，由“制定、实施、监督”三大必不可少的环节构成，缺一不可。只有坚持全面的监督，流程和制度才能正常发挥作用。各级管理人员必须定期对所辖业务进行检查。不仅要检查实施了什么行为，还要检查怎样实施的有关行为、是否符合程序，特殊情况是否获得适当的批准、是否有相关的证实资料等。
管理是企业之基，新建企业只要结合企业自身实际，按照规范化、合理化、科学化要求，设计好流程和制度，就能为企业将来的管理打下坚实的基础。
作者简介：
吴健华（1972-）女，现在中国石油广东石化公司综合管理部任职，工程师，经济师，主要负责公司规章制度及全面业务流程建设和管理工作。