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摘要：济南供电公司以目标为导向，实施“七维立体”管理机关绩效管理，多层次设置绩效指标，逐步建立和完善了“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”的考核机制，努力形成了“人人肩上有指标、千斤重担众人挑”的大好格局。
关键词：目标导向；多维立体；管理机关；绩效
作者简介：郑风玲（1972-），女，山东济南人，国网山东省电力公司济南供电公司，工程师；苏静华（1985-），女，山东济南人，国网山东省电力公司经济技术研究院，工程师。（山东 济南 250014）
1007-0079（2013）36-0142-02
管理机关作为企业生产经营目标实施的主体单位和指标分解、部署的重要单元，其绩效直接影响着企业整体经营目标的完成。济南供电公司以目标为导向，对管理机关绩效考核进行了大胆的创新与实践，从业绩指标、专业管理、重点工作、差错管理、创先争优、专项考核、满意度评价七维度入手，实施“七维立体”化管理机关绩效管理，使管理机关和广大员工绩效水平不断提升，为实现一强三优现代公司奠定了坚实基础。
（1）以业绩指标为抓手，分析查找管理机关绩效考核关键要素。坚持高标准、高质量、全方位、多维化推进管理机关绩效指标管理，充分发挥绩效管理的“指挥棒”和“风向标”作用，保证各项指标和重点工作任务落到实处、取得实效。在结合公司各项工作实际的基础上，将省公司与公司签订的业绩责任书中关键业绩指标和减项指标以及公司重点任务指标，按照职责分工，通过各单位广泛讨论，分工制订了公司管理机关绩效考核关键指标、减项指标库与评价细则模板。然后，采用座谈讨论法，组织公司11个专业部室负责人和关键岗位员工，分三个专业小组对公司绩效指标库和考评细则模板进行研讨，确定“考评指标、考评标准和分值权重”，经公司党委会通过后分解落实到具体部门和员工。在此基础上，签订部门年度绩效考核责任书和员工年度绩效合约。量化考核标准，从指标完成的进度、质量、成效等方面确定评价标准，对照标准严格考核，为全面完成和省公司签订的各项业绩目标奠定了坚实的基础。
（2）以重点工作推进为引领保障，全面提升绩效考核体系的发展空间。济南公司紧紧围绕“三年三提升”目标，以“三书一表”（重点工作任务书、全面加快提升工作任务书、三集五大磨合改善任务书和党群工作二十四节气表）为引领，总结提炼出涵盖公司核心业务的4类102项重点工作。制定重点工作考核细则，明确责任主体和量质期要求，加强工作进度、质量管控，严密督导综合计划管理，高效推进“三大计划任务书”和“二十四节气表”，强化督察督办，绩效督办力度不断加大。按照“三书一表”重点任务的总体要求，坚持每月通报重点任务目标完成情况、主要工作指标完成情况和全年工作计划进度的对比情况，真正做到抓住“时点”，按月按季掌握进度、分析调度；抓住“重点”，按类确定重点目标，及时跟踪协调；抓住“难点”，定期检查督办，协助排解难题；抓住“亮点”，注重推介先进典型和各单位工作特色；抓住“盲点”，未雨绸缪，逐一排查各项重点工作存在的困难和理由，高效推进了“三大计划任务书”和“二十四节气表”所列重点项目的落地，确保各项重点工作目标圆满完成。
（3）以挖潜增效量化短板专项考核管理，找准绩效体系攻坚点，实现新突破。为切实提升短板指标，济南公司设立专项资金，制定专项考核办法，加大考核力度，专门用于短板指标考核。制定同业对标专项多维立体管理机关绩效管理的创新与实践由优秀论文网站www.udooo.com提供,助您写好论文.考核办法，建立指标量化体系，做到指标层层分解，压力有效传递，确保了公司同业对标目标的实现。2012年，公司在国家电网公司27家大型供电企业同业对标综合排名第9名，较上年度提升3个名次；在集团公司系统综合排名第4名，较上年度提升7个名次，圆满完成公司同业对标指标。2013年，济南公司及时修订出台了五项专项管理考核办法，即安全生产管理、同业对标管理、电费回收管理、竞赛调考管理和信息系统管理考核办法，紧盯安全生产、同业对标、电费回收等管理工作不放松，扎实开展“排查短板，苦练内功”活动，围绕公司制定的5项专项管理任务计划进行对照分解，全面梳理、排查日常管理中的“短板”，加大考核力度，夯实管理基。
（4）以差错管理为手段，加强精益化管理，筑牢“三基”（基层、基础、基本功）根基。为进一步提升公司精益化管理水平，实现“零差错”管理工作目标，以内控建设为引领，充分发挥差错管理在实现公司“两个转变”中的基础性作用，建立了高标准的差错考评实施计划、精细化的差错考评管理标准，形成了全过程管控、全方位考评的差错闭环考核管理机制。起草制定了立体差错指标体系，横向分层，涵盖公司层差错、部门层差错、班组层差错、岗位层差错四层；纵向分专业，各层涵盖生产、营销、经营等各专业差错指标；纵深分等级，根据差错影响程度，分一级、二级、、四级四个等级差错。公司范围内围绕发展创新、管理提升等重点领域，制定差错考核办法，设定不同考核标准，加强差错考核管理与反馈。大力开展“全面找差”活动，建立差错管理看板，实施差错管理全过程监控，进行结果反馈。通过差错管理，逐步缩小差距，减少差错，朝着“零差错”管理工作目标不断迈进，为加强公司精益化管理，实现“一强三优”现代公司奠定坚实根基。（5）以创先争优奖优奖促勤奖优，全面推动工作出经验、上水平、站排头。济南公司认真落实将“创先争优”向纵深推进的工作主题，进一步激发干部职工的责任感、使命感，激励爱岗敬业，将全年工资总额的3%作为创先争优总经理奖优奖奖励基金奖优促勤。该项基金是济南公司党委在深入推进创先争优活动中结合公司实际形成的一套对创争活动量化考核的标准，同时也是当前电力企业在创先争优工作方面的一个发展和创新。制定下发了《关于加快提升创先争优工作考核意见》，实行领导联系点制度。领导班子成员联系市、县两级单位各一个，通过前期审查、过程督导、定期联系和总结考核，全程督导各单位的活动开展。各级党组织以“突出亮点，打造精品”为出发点，结合自身实际，制定切实可行的工作目标。将“创先争优”年度工作计划和创先争优21项重点推进工程实施细则分解到月，落实到部门、岗位，明确“量、质、期”要求，纳入月度工作计划，每月与日常工作同检查、同评比、同考核、同奖惩，形成常态工作机制。还建立了月度动态评价制度，加强创先争优全过程管控。每月组织职工代表对公司所属各单位开展创先争优工作情况（工作标准、工作质量、工作效率、工作成效）进行综合评价，评价结果通过每月领导点评及时反馈责任部门，对评价满意率达不到规定要求的单位按《济南供电公司绩效考核方案》当月兑现考核，促使创先争优工作月月有起色、月月有亮点、月月有成效。年终根据年度创先争优目标和月度工作任务完成情况进行总评，总评结果作为年终评先推优和干部选用的重要依据，以增强各级领导干部创先争优工作的责任感和压力感，推动公司各项工作上水平、争先进、铸精品、创标杆，全面实现公司创先争优各项目标。
（6）以专业管理为基础，努力实现各专业“出经验、上水平”。深入贯彻省公司《企业负责人业绩考核办法》，理清考核思路，把握考核实质，狠抓基础管理，在筑牢基础的前提下实现不断提升，明确了各专业在山东省内17地市公司“保三争一”的基本目标。以目标为引领，召开专题部署会，深入落实企业、部门、班组、岗位“四位一体”绩效管理体系。制定公司专业考评办法，涵盖22个专业，明确102项重点工作，设定207个关键节点，确保工作分解到位、责任到位、压力到位。创新实施“五个一”工程，激发各专业创先争优热情，各专业在原有经验成绩基础上务必做到“创新一个管理手段、创新一项管理工作、实现一项指标提升、总结一项典型案例、撰写一个典型经验”，为各专业“出经验、上水平”奠定了基础。公司“三集五大”体系建设高质量通过国家电网公司8个专业验收和综合验收。在全省率先全面完成市县公司主多分开工作。安全管理创新实施工作重心下沉等“十大机制”，率先通过国家电监会一级供电企业安全生产标准化查评。配电示范工程建设顺利通过国家电网公司验收。开展城市排雷工程，打造“十分钟”交费圈和“村村设点”，创新成立行风稽查队，公司行风评议实现“四连冠”。
（7）以建立可行的满意度评价机制，提高管理机关绩效考评公信度。管理机关在整个供电企业生产经营管理活动中起着举足轻重的作用，既是上级下达任务的组织实施者，又是基层班组、员工开展生产经营管理活动的指导者。一直以来，对管理机关的目标考核都是年终通过绩效责任书完成情况作为评价依据。这种评价方式较为片面，难以全面反映管理机关的综合绩效。自2012年以来，济南公司立足公司实际，结合上级要求，积极进行了有益的探索，在原考评指标基础上增加了部门满意度评价维度，分季度评价和年度评价、多角度（从怎么写作质量、怎么写作态度、怎么写作能力等面）、多层次（由公司领导、部门互评、基层单位（县公司））客观评价管理机关工作实绩，对于加强管理机关作风建设、提高业务怎么写作能力具有十分重要的作用。
关键词：目标导向；多维立体；管理机关；绩效
作者简介：郑风玲（1972-），女，山东济南人，国网山东省电力公司济南供电公司，工程师；苏静华（1985-），女，山东济南人，国网山东省电力公司经济技术研究院，工程师。（山东 济南 250014）
1007-0079（2013）36-0142-02
管理机关作为企业生产经营目标实施的主体单位和指标分解、部署的重要单元，其绩效直接影响着企业整体经营目标的完成。济南供电公司以目标为导向，对管理机关绩效考核进行了大胆的创新与实践，从业绩指标、专业管理、重点工作、差错管理、创先争优、专项考核、满意度评价七维度入手，实施“七维立体”化管理机关绩效管理，使管理机关和广大员工绩效水平不断提升，为实现一强三优现代公司奠定了坚实基础。
一、管理机关绩效考核的主要做法
1.坚持多维度设计理念，全方位提炼“七维立体”的考核体系
在管理机关绩效考核指标体系设置上，从业绩指标、专业管理、重点工作、差错管理、创先争优、专项考核、满意度评价的七维度入手全面加强部门考核；在人员考评方面，在原有的评价指标基础上，增加了包含员工劳动纪律、工作态度、工作能力、创新精神等多维度综合评价指标，涵盖了员工的工作态度和业务水平，全方位对员工进行考评。全面铸造科学考量的立体化管理机关绩效体系，突出目标考核与过程管理的有机结合，有效引领部门、员工提升绩效水平，为公司整体业绩水平提升和员工职业生涯发展奠定良好基础。（1）以业绩指标为抓手，分析查找管理机关绩效考核关键要素。坚持高标准、高质量、全方位、多维化推进管理机关绩效指标管理，充分发挥绩效管理的“指挥棒”和“风向标”作用，保证各项指标和重点工作任务落到实处、取得实效。在结合公司各项工作实际的基础上，将省公司与公司签订的业绩责任书中关键业绩指标和减项指标以及公司重点任务指标，按照职责分工，通过各单位广泛讨论，分工制订了公司管理机关绩效考核关键指标、减项指标库与评价细则模板。然后，采用座谈讨论法，组织公司11个专业部室负责人和关键岗位员工，分三个专业小组对公司绩效指标库和考评细则模板进行研讨，确定“考评指标、考评标准和分值权重”，经公司党委会通过后分解落实到具体部门和员工。在此基础上，签订部门年度绩效考核责任书和员工年度绩效合约。量化考核标准，从指标完成的进度、质量、成效等方面确定评价标准，对照标准严格考核，为全面完成和省公司签订的各项业绩目标奠定了坚实的基础。
（2）以重点工作推进为引领保障，全面提升绩效考核体系的发展空间。济南公司紧紧围绕“三年三提升”目标，以“三书一表”（重点工作任务书、全面加快提升工作任务书、三集五大磨合改善任务书和党群工作二十四节气表）为引领，总结提炼出涵盖公司核心业务的4类102项重点工作。制定重点工作考核细则，明确责任主体和量质期要求，加强工作进度、质量管控，严密督导综合计划管理，高效推进“三大计划任务书”和“二十四节气表”，强化督察督办，绩效督办力度不断加大。按照“三书一表”重点任务的总体要求，坚持每月通报重点任务目标完成情况、主要工作指标完成情况和全年工作计划进度的对比情况，真正做到抓住“时点”，按月按季掌握进度、分析调度；抓住“重点”，按类确定重点目标，及时跟踪协调；抓住“难点”，定期检查督办，协助排解难题；抓住“亮点”，注重推介先进典型和各单位工作特色；抓住“盲点”，未雨绸缪，逐一排查各项重点工作存在的困难和理由，高效推进了“三大计划任务书”和“二十四节气表”所列重点项目的落地，确保各项重点工作目标圆满完成。
（3）以挖潜增效量化短板专项考核管理，找准绩效体系攻坚点，实现新突破。为切实提升短板指标，济南公司设立专项资金，制定专项考核办法，加大考核力度，专门用于短板指标考核。制定同业对标专项多维立体管理机关绩效管理的创新与实践由优秀论文网站www.udooo.com提供,助您写好论文.考核办法，建立指标量化体系，做到指标层层分解，压力有效传递，确保了公司同业对标目标的实现。2012年，公司在国家电网公司27家大型供电企业同业对标综合排名第9名，较上年度提升3个名次；在集团公司系统综合排名第4名，较上年度提升7个名次，圆满完成公司同业对标指标。2013年，济南公司及时修订出台了五项专项管理考核办法，即安全生产管理、同业对标管理、电费回收管理、竞赛调考管理和信息系统管理考核办法，紧盯安全生产、同业对标、电费回收等管理工作不放松，扎实开展“排查短板，苦练内功”活动，围绕公司制定的5项专项管理任务计划进行对照分解，全面梳理、排查日常管理中的“短板”，加大考核力度，夯实管理基。
（4）以差错管理为手段，加强精益化管理，筑牢“三基”（基层、基础、基本功）根基。为进一步提升公司精益化管理水平，实现“零差错”管理工作目标，以内控建设为引领，充分发挥差错管理在实现公司“两个转变”中的基础性作用，建立了高标准的差错考评实施计划、精细化的差错考评管理标准，形成了全过程管控、全方位考评的差错闭环考核管理机制。起草制定了立体差错指标体系，横向分层，涵盖公司层差错、部门层差错、班组层差错、岗位层差错四层；纵向分专业，各层涵盖生产、营销、经营等各专业差错指标；纵深分等级，根据差错影响程度，分一级、二级、、四级四个等级差错。公司范围内围绕发展创新、管理提升等重点领域，制定差错考核办法，设定不同考核标准，加强差错考核管理与反馈。大力开展“全面找差”活动，建立差错管理看板，实施差错管理全过程监控，进行结果反馈。通过差错管理，逐步缩小差距，减少差错，朝着“零差错”管理工作目标不断迈进，为加强公司精益化管理，实现“一强三优”现代公司奠定坚实根基。（5）以创先争优奖优奖促勤奖优，全面推动工作出经验、上水平、站排头。济南公司认真落实将“创先争优”向纵深推进的工作主题，进一步激发干部职工的责任感、使命感，激励爱岗敬业，将全年工资总额的3%作为创先争优总经理奖优奖奖励基金奖优促勤。该项基金是济南公司党委在深入推进创先争优活动中结合公司实际形成的一套对创争活动量化考核的标准，同时也是当前电力企业在创先争优工作方面的一个发展和创新。制定下发了《关于加快提升创先争优工作考核意见》，实行领导联系点制度。领导班子成员联系市、县两级单位各一个，通过前期审查、过程督导、定期联系和总结考核，全程督导各单位的活动开展。各级党组织以“突出亮点，打造精品”为出发点，结合自身实际，制定切实可行的工作目标。将“创先争优”年度工作计划和创先争优21项重点推进工程实施细则分解到月，落实到部门、岗位，明确“量、质、期”要求，纳入月度工作计划，每月与日常工作同检查、同评比、同考核、同奖惩，形成常态工作机制。还建立了月度动态评价制度，加强创先争优全过程管控。每月组织职工代表对公司所属各单位开展创先争优工作情况（工作标准、工作质量、工作效率、工作成效）进行综合评价，评价结果通过每月领导点评及时反馈责任部门，对评价满意率达不到规定要求的单位按《济南供电公司绩效考核方案》当月兑现考核，促使创先争优工作月月有起色、月月有亮点、月月有成效。年终根据年度创先争优目标和月度工作任务完成情况进行总评，总评结果作为年终评先推优和干部选用的重要依据，以增强各级领导干部创先争优工作的责任感和压力感，推动公司各项工作上水平、争先进、铸精品、创标杆，全面实现公司创先争优各项目标。
（6）以专业管理为基础，努力实现各专业“出经验、上水平”。深入贯彻省公司《企业负责人业绩考核办法》，理清考核思路，把握考核实质，狠抓基础管理，在筑牢基础的前提下实现不断提升，明确了各专业在山东省内17地市公司“保三争一”的基本目标。以目标为引领，召开专题部署会，深入落实企业、部门、班组、岗位“四位一体”绩效管理体系。制定公司专业考评办法，涵盖22个专业，明确102项重点工作，设定207个关键节点，确保工作分解到位、责任到位、压力到位。创新实施“五个一”工程，激发各专业创先争优热情，各专业在原有经验成绩基础上务必做到“创新一个管理手段、创新一项管理工作、实现一项指标提升、总结一项典型案例、撰写一个典型经验”，为各专业“出经验、上水平”奠定了基础。公司“三集五大”体系建设高质量通过国家电网公司8个专业验收和综合验收。在全省率先全面完成市县公司主多分开工作。安全管理创新实施工作重心下沉等“十大机制”，率先通过国家电监会一级供电企业安全生产标准化查评。配电示范工程建设顺利通过国家电网公司验收。开展城市排雷工程，打造“十分钟”交费圈和“村村设点”，创新成立行风稽查队，公司行风评议实现“四连冠”。
（7）以建立可行的满意度评价机制，提高管理机关绩效考评公信度。管理机关在整个供电企业生产经营管理活动中起着举足轻重的作用，既是上级下达任务的组织实施者，又是基层班组、员工开展生产经营管理活动的指导者。一直以来，对管理机关的目标考核都是年终通过绩效责任书完成情况作为评价依据。这种评价方式较为片面，难以全面反映管理机关的综合绩效。自2012年以来，济南公司立足公司实际，结合上级要求，积极进行了有益的探索，在原考评指标基础上增加了部门满意度评价维度，分季度评价和年度评价、多角度（从怎么写作质量、怎么写作态度、怎么写作能力等面）、多层次（由公司领导、部门互评、基层单位（县公司））客观评价管理机关工作实绩，对于加强管理机关作风建设、提高业务怎么写作能力具有十分重要的作用。