基层论基层供电企业全面预算管理设计

摘要全面预算管理是企业提高经营效益的有效方法。文章从基层供电企业角度，深入剖析全面预算管理存在的问题，并提出了一些具体解决问题的措施，尝试提出了优化基层供电企业全面预算管理体系的方法。
关键词供电预算管理

一、全面预算管理的定义

预算起源于西方政府管理，更在企业界发扬光大，全面预算是一种基于战略设计的企业管理机制，是对企业一定时期内的资源进行优化配置、过程控制、投入产出评价，最终实现战略意图的一系列管理过程。 全面预算管理按照管理过程划分为财务规划、目标分解、预算编制、监控调整四个环节。

二、基层供电企业全面预算管理的现状

近年来，基层供电企业预算管理基本从局部预算提到全面预算的高度，但全面预算尚未达到预期效果，甚至可以说除传统的成本费用预算基于上级费用压力有所成绩外，其他仍处于初始阶段。还存在许多亟待解决的问题：

(一)预算编制缺乏战略导向，没有设定长期目标

在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，无助于企业长期发展目标的实现。基层供电企业在编制预算时，没有充分结合企业总体发展目标，忽视了企业的长远发展，连续年度的预算编制衔接性差。部分项目只是按照增量预算方法简单叠加，考虑不够长远，也不够全面，不利于企业长远发展。

(二)预算管理在基层缺乏应有的地位和重视

在基层单位中仍有一部分人把电网企业的预算管理工作作为一个上级单位单一布置的一项任务，没有认识到预算管理工作是企业自我提升的一种需要。尤其是基层供电企业，它以完成年度上级各项考核指标为经营目标，没有和上级讨价还价的选择，在预算组织中处于全面预算的执行层地位，所谓预算工作就是如何组合分到的资源，这样的全面预算管理似乎回到了“承包制”年代，大大降低了全面预算管理的作用。

(三)部分预算项目开支的不均衡，加大了企业经营风险

一些预算项目的开支不均衡，出现年底集中结算现象，年底11-12月集中了全年40%左右的资金结算量。 “年底突击花钱”极大地降低了资金的使用效益，折射出企业的预算管理特别是预算执行管控方面的不足。由于预算执行的不均衡导致大量资金集中在预算年度末支付，给企业带来了较大的资金压力，加大了企业经营的风险。

(四)对全面预算管理存在曲解，未能实现充分的沟通协调

在基层供电局实际工作中，普遍将预算视为财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制。然而预算的基础是各业务、投资、资金等，这些内容并非财务部门所能确定和左右。部门之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析等过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间存在的有机联系。

三、加强基层供电企业全面预算管理的主要措施

(一)树立科学的全面预算管理观念

树立正确科学的全面预算理念，是有效实施全面预算管理的基础。要通过管理培训、制写作度、实务讲解、反复沟通等方式，加大全面预算管理理念的教育宣贯，要从领导层面、管理层面、员工层面层层认识推行全面预算管理的目的和作用，了解其执行的基本程序和方法，实现企业上下对推行全面预算管理的重要性的高度重视和统一认识，全面理解全面预算管理的操作模式和深刻内涵，并把这种理念渗透到企业的各个管理环节中去。

(二)形成以战略为导向的全面预算内容体系

在预算编制程序上，传统预算编制程序是以具体经营目标为起点，如常见的有：以企业销售为起点、以成本控制为起点、以流量为起点等。这些预算没有以企业战略为起点，与战略是脱节的。以战略为导向的全面预算管理程序应为：中长期战略——年度目标——年度预算——预算监控。

1.确定中长期战略目标，并将其细化至年度目标

基层供电企业各归口部门充分考虑外部和内部因素、长期和短期因素、财务与非财务因素等，对应制定电网建设、技术改造、电力购销等业务的中长期预算规划。并将各业务条线的中长期预算规划分解落实到规划期内的各年度和各责任单位，完成中长期规划的落地过程。

2.严格预算准入机制，明确预算编制流程

预算准入机制是围绕企业各类业务进行预算制定、调整等关键环节的标准和制度，是预算编制的前提。主要运用在项目预算的编制过程，根据政策标准、层级标准、性质标准和金额标准等，由各基层单位衡量筛选项目进入预算编制环节；业务主管部门对准入的预算项目进行一定标

怎样写毕业论文www.udooo.com

准的排序，建立优选模型，并根据优选模型对进入预算编制环节的项目进行优选，最终纳入项目预算并向上一级主管部门申报。
在流程方面，针对参与预算编制的各个职能部门和业务单位明确规定其在预算编制、执行、控制、考核过程中的职责划分，特别是明确相关数据的提供单位和汇总单位以及需要提交的数据项目、形式、时间和汇总关系，从而形成明确的预算管理流程。

3.加强预算精细化管理，尽量减少开支不均衡的现象

电网企业是资金密集型企业，合理测算的需量是电网企业财务管理的重要管理目标之一。将业务活动和收支关联，编制可追溯至业务的流预算，确保流量可追溯至前端业务活动，掌握流量的成因，实现预算管理从粗放型向精细化转变。
现有绩效考核指标均偏向于年度考核，是形成开支不均衡的客观原因。提高年度预算执行的均衡性，不能仅停留在简单的要求每个月支出金额相同的水平上，而要通过对预算执行的均衡性要求对预算管理各个流程进行一次全面的梳理，全方位提升预算管理水平。可以尝试采取以下两个指标提高预算执行的均衡性：
1、细化“可控供电成本节约率”指标用于考核各部门成本费用节约情况，给各部门植入“节约成本”的理念，一定程度上可以避免年度开支不均衡现象。

2、设置“月度预算准确率”指标，加强过程控制，提高精益化管理水平。

4.加强预算监控力度，减少预算的调整幅度和范围，加强预算的刚性

建立预算执行情况月度汇报机制，对预算执行结果进行实时反映和分析；基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离， 发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。

源于：科技论文www.udooo.com