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摘要：地产开发早已成为一项炙手可热的行业，地产开发企业也随之崛起。但对于这个行业，还是需要企业进行行之有效的企业项目管理，从而提升企业个体的市场竞争力，实现企业利益。因此，本文就地产开发企业的企业管理分析出地产开发企业在不同阶段的企业项目管理内容以及具体的管理方法和要求。
关键词：地产企业；项目管理；内容；方法和要求
一、引言
随着我国从计划经济向市场经济的快速发展，以及二十一世纪知识经济和管理时代的到来，项目管理逐渐成为一个企业的重要组成部分。对于地产开发这样一个对土地进行一定的劳动、资金投入，再经过土地征集、房屋拆迁、居民安置、基础设施建设等工程，最终将一片土地开发成一个基础设施完善、具有一定用途可满足特定需要的土地的企业而言，项目工程将如何的管理资金投入才能收到最好的资金效益；项目工程将如何的组织土地征集、房屋拆迁、居民安置等工作才能使得后期的工程项目得到顺利的开展；项目工程将如何开展基础设施的建设才能最终使得项目工程保质保量的完成。项目工程将如何逐步完善施工项目招标制度和责任承包制度，确立完善的项目制度体系。这些都是需要一个地产开发企业不断运用现代的管理手法，提高施工管理水平，从而实现最大的经济效益。而这些都是需要一个地产开发企业进行合理、有效、科学的企业项目管理才能最终实现的。而所谓的企业项目管理是指一种长期性的管理方式，这种管理方式以“项目”为核心，以把传统的任务当成项目管理（即按项目进行管理）为指导思想，以基于项目的组织管理体系为核心，其核心内容是为使企业各项任务都能够有效实施项目管理而创造和保持一种组织环境和业务平台。
在工程的具体实施阶段，企业的项目管理主要是针对招投标、工程造价、项目实施的工程概算三个方面。招投标时是工程实施的一个重要阶段，对以后工程的施工和以后的工程结算等都有着重要的影响。在这一阶段最重要的内容便是工程造价的确定。这一阶段又包括设备材料的和施工量部分的招投标。
地产企业的企业项目管理在基础设施项目方面的管理的管理主要包括以下几个方面：首先是最基本生活性的设施建设：能源动力系统方面（燃气供应、集中供热、输变电等设施）的基础设施建设和给排水系统（生活用水供应、雨水污水排放等）建设；其次是周围怎么写作性基础设施建设：邮电通信（通信设备、邮政建设、有线电视等）和道路交通（道路设施、公交系统等）系统建设；然后是环境性建设：场地平整（即所谓的竖向规划土方工程）和生态环境（垃圾收集处理、园林绿化等）；最后是安全系统基础建设：主要是防灾系统建设。这里的防灾主要是指防风、防洪、防火、防震等。
（一） 企业项目管理的阶段化管理，是指企业应该从项目建设立项的市场分析到具体的施工实施以及最后的基础设施完善等过程，都应该根据具体的情况和特点做出具体的管理方法。在一个工程的实施阶段可具体分为工程策划设计阶段，工程具体实施阶段以及工程竣工后期的审计日期的管理和控制。在这样三个阶段，都需要企业进行具体的阶段化管理，制定具体的实施方案。但除了这三个大体的实施阶段化管理之外，企业项目化管理在工程实施过程中还需要将三个大阶段具体化分为更为小的阶段。如：在策划计划阶段，可分为市场分析调查、工程优化方案的设计和工程预算分析等。企业项目管理的阶段化可以随时跟踪和检测工程的实施，及时发现工程中存在的问题，并使之得到及时有效的纠正，从而使整个工程顺利的开展。
（二） 企业项目管理的量化管理。在具体的管理实施阶段，地产开发企业要注意三个方面的量化，即目标的量化、方法的量化和结果的量化。具体应用到地产开发企业，目标的量化要具体到工程实施过程中的每一个细节，最终是工程在完工时，能够达到客户的满意度。方法的量化是指，在项目管理过程中注意管理方法的可行性、科学性和有效性；结果的量化是指在工程实施过程中要注意阶段性的量化结果总结分析，以便不断的做出相应的调整以适应新的变化。
（三） 企业管理项目的优化管理。是指企业在运用综合的知识分析每个工程阶段的性质、经验和教训，使项目得到及时的补正，从而促进项目的顺利开展。项目过程的开发进行阶段是环环相扣的，上一个阶段都是下一个阶段的基础，对下一个阶段能否顺利开展都具有重要的决定性作用。因此，企业管理项目的优化管理就要求对每个项目阶段做到做大的优化管理，使每个工程阶段都得到顺利的开展，从而为下一个阶段的工程开展奠定坚实的基础。
（一）对工程的基础设施建设与管理的要求：企业项目管理要求企业应遵循服从城市整体规划、综合设计、统筹施工、全面配套、讲究经济效益、近期实施和远期规划相结合、根据不同的项目工程选择不通风的项目管理模式等原则。从而使工程的基础设施建设得到全面的建设，从而达到客户的满意度，实现目标的量化。
（二）对地产开发企业组织体系和组织结构的要求：首先要求企业实现向扁平化的发展。传统的管理项目是一个以“效率”为主要思想的模式，而这个效率便是世间、成本和金钱，而到了二十一世纪信息化的今天，这种“效率”不再是企业最主要的衡量标准。 扁平化的组织转换要求地产企业改革企业形态，实现智慧生产的最大化 ，从而实现企业扁平化的目的——使用智慧生产的需要。其次，要求建立使用与“安按项目惊醒管理”的组织体系和管理机制。
（三）对地产开发企业管理上的要求：首先是分配各项目主管和部门间的权利。在项目的实施过程中，肯定会出现一个问题分属不同主管和部门负责的，出现多头领导的问题，因此，这就需要地产企业能有合理分配各主管和部门之间的权利和任务，实现权利和义务的清晰化，避免不必要的矛盾。其次是正确处理不同来源项目间的利益平衡和分配。对于不同的项目，一定要根据其具体的特点和要求正确处理期间的利益和分配，避免项目间的顾此失彼，做到每个项目都能得到最有利的条件得到顺利有序的开展。
五、小结
综上所述，地产企业的企业项目管理是一个高要求的管理过程。不仅需要企业顾及和考虑到工程实施的各个阶段和各个方面的内容，还要求企业综合运用各种科学的、创新的管理理念进行行之有效的管理。
参考文献：
唐慧强.房地产企业项目管理初探 [J] .MEC ,2010年09月 第26期
胡长辉.地产开发企业的企业
[3] 刘文.房地产企业项目管理模探讨[J] .企业导报, 2010年04期
关键词：地产企业；项目管理；内容；方法和要求
一、引言
随着我国从计划经济向市场经济的快速发展，以及二十一世纪知识经济和管理时代的到来，项目管理逐渐成为一个企业的重要组成部分。对于地产开发这样一个对土地进行一定的劳动、资金投入，再经过土地征集、房屋拆迁、居民安置、基础设施建设等工程，最终将一片土地开发成一个基础设施完善、具有一定用途可满足特定需要的土地的企业而言，项目工程将如何的管理资金投入才能收到最好的资金效益；项目工程将如何的组织土地征集、房屋拆迁、居民安置等工作才能使得后期的工程项目得到顺利的开展；项目工程将如何开展基础设施的建设才能最终使得项目工程保质保量的完成。项目工程将如何逐步完善施工项目招标制度和责任承包制度，确立完善的项目制度体系。这些都是需要一个地产开发企业不断运用现代的管理手法，提高施工管理水平，从而实现最大的经济效益。而这些都是需要一个地产开发企业进行合理、有效、科学的企业项目管理才能最终实现的。而所谓的企业项目管理是指一种长期性的管理方式，这种管理方式以“项目”为核心，以把传统的任务当成项目管理（即按项目进行管理）为指导思想，以基于项目的组织管理体系为核心，其核心内容是为使企业各项任务都能够有效实施项目管理而创造和保持一种组织环境和业务平台。
二、企业项目管理的主要内容
地产开发企业的企业项目管理必须从策划设计阶段抓起。这个阶段企业项目管理内容主要是对项目市场的分析以及项目的预算分析。地产开发企业首先必须准确的确定该项项目的市场定位，这就需要企业做出有效的市场调查分析以及该项项目的投资风险分析，最终用以指导工程项目的规划设计和施工管理。这就要求企业做出的必须是一个具有针对性的、整体性的、可实施性的指导性文件，而不是一份纸上谈兵行的报告。对于预算的分析，可以使得整个企业在项目实施过程中严格控制住开发的项目成本，将成本最小化，将利益最大化，使开发的项目具有较强的竞争力，从而实现整个企业的经济效益。在工程的具体实施阶段，企业的项目管理主要是针对招投标、工程造价、项目实施的工程概算三个方面。招投标时是工程实施的一个重要阶段，对以后工程的施工和以后的工程结算等都有着重要的影响。在这一阶段最重要的内容便是工程造价的确定。这一阶段又包括设备材料的和施工量部分的招投标。
地产企业的企业项目管理在基础设施项目方面的管理的管理主要包括以下几个方面：首先是最基本生活性的设施建设：能源动力系统方面（燃气供应、集中供热、输变电等设施）的基础设施建设和给排水系统（生活用水供应、雨水污水排放等）建设；其次是周围怎么写作性基础设施建设：邮电通信（通信设备、邮政建设、有线电视等）和道路交通（道路设施、公交系统等）系统建设；然后是环境性建设：场地平整（即所谓的竖向规划土方工程）和生态环境（垃圾收集处理、园林绿化等）；最后是安全系统基础建设：主要是防灾系统建设。这里的防灾主要是指防风、防洪、防火、防震等。
三、企业项目管理的主要方法
企业项目管理是一个企业的灵魂，是一个企业提高其自身市场竞争力，实现其最大化经济效益的有效有段。因此，对于一个地产开发企业而言，合理、科学、有效的企业项目管理方法是十分重要的。这些方法必须能够保证企业项目管理有序、有效的顺利开展。地产开发企业的企业项目管理方法主要包括以下一点：（一） 企业项目管理的阶段化管理，是指企业应该从项目建设立项的市场分析到具体的施工实施以及最后的基础设施完善等过程，都应该根据具体的情况和特点做出具体的管理方法。在一个工程的实施阶段可具体分为工程策划设计阶段，工程具体实施阶段以及工程竣工后期的审计日期的管理和控制。在这样三个阶段，都需要企业进行具体的阶段化管理，制定具体的实施方案。但除了这三个大体的实施阶段化管理之外，企业项目化管理在工程实施过程中还需要将三个大阶段具体化分为更为小的阶段。如：在策划计划阶段，可分为市场分析调查、工程优化方案的设计和工程预算分析等。企业项目管理的阶段化可以随时跟踪和检测工程的实施，及时发现工程中存在的问题，并使之得到及时有效的纠正，从而使整个工程顺利的开展。
（二） 企业项目管理的量化管理。在具体的管理实施阶段，地产开发企业要注意三个方面的量化，即目标的量化、方法的量化和结果的量化。具体应用到地产开发企业，目标的量化要具体到工程实施过程中的每一个细节，最终是工程在完工时，能够达到客户的满意度。方法的量化是指，在项目管理过程中注意管理方法的可行性、科学性和有效性；结果的量化是指在工程实施过程中要注意阶段性的量化结果总结分析，以便不断的做出相应的调整以适应新的变化。
（三） 企业管理项目的优化管理。是指企业在运用综合的知识分析每个工程阶段的性质、经验和教训，使项目得到及时的补正，从而促进项目的顺利开展。项目过程的开发进行阶段是环环相扣的，上一个阶段都是下一个阶段的基础，对下一个阶段能否顺利开展都具有重要的决定性作用。因此，企业管理项目的优化管理就要求对每个项目阶段做到做大的优化管理，使每个工程阶段都得到顺利的开展，从而为下一个阶段的工程开展奠定坚实的基础。
四、企业项目管理的要求
企业项目管理是以把传统的任务当成项目管理（即按项目进行管理）为指导思想，以基于项目的组织管理体系为核心，其核心内容是为使企业各项任务都能够有效实施项目管理而创造和保持一种组织环境和业务平台。这就要求企业以科学、创新的思想理念为指导思想。不断完善自身的管理体系。其具体的管理要求如下：（一）对工程的基础设施建设与管理的要求：企业项目管理要求企业应遵循服从城市整体规划、综合设计、统筹施工、全面配套、讲究经济效益、近期实施和远期规划相结合、根据不同的项目工程选择不通风的项目管理模式等原则。从而使工程的基础设施建设得到全面的建设，从而达到客户的满意度，实现目标的量化。
（二）对地产开发企业组织体系和组织结构的要求：首先要求企业实现向扁平化的发展。传统的管理项目是一个以“效率”为主要思想的模式，而这个效率便是世间、成本和金钱，而到了二十一世纪信息化的今天，这种“效率”不再是企业最主要的衡量标准。 扁平化的组织转换要求地产企业改革企业形态，实现智慧生产的最大化 ，从而实现企业扁平化的目的——使用智慧生产的需要。其次，要求建立使用与“安按项目惊醒管理”的组织体系和管理机制。
（三）对地产开发企业管理上的要求：首先是分配各项目主管和部门间的权利。在项目的实施过程中，肯定会出现一个问题分属不同主管和部门负责的，出现多头领导的问题，因此，这就需要地产企业能有合理分配各主管和部门之间的权利和任务，实现权利和义务的清晰化，避免不必要的矛盾。其次是正确处理不同来源项目间的利益平衡和分配。对于不同的项目，一定要根据其具体的特点和要求正确处理期间的利益和分配，避免项目间的顾此失彼，做到每个项目都能得到最有利的条件得到顺利有序的开展。
五、小结
综上所述，地产企业的企业项目管理是一个高要求的管理过程。不仅需要企业顾及和考虑到工程实施的各个阶段和各个方面的内容，还要求企业综合运用各种科学的、创新的管理理念进行行之有效的管理。
参考文献：
唐慧强.房地产企业项目管理初探 [J] .MEC ,2010年09月 第26期
胡长辉.地产开发企业的企业
源于：论文怎么写www.udooo.com
项目管理 [J] .时代经贸, 2007年1月 第55期[3] 刘文.房地产企业项目管理模探讨[J] .企业导报, 2010年04期