探究人力资源管理胜任力模型：人力资源管理成功重要法宝

【摘要】胜任力模型的提出，为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路。我们分析胜任力模型在我国大中型国有企业应用过程中所取得的成绩及暴露的缺点和不足，根据模型的实际应用，提出构建胜任力模型的基本思路、具体原则及注意事项。
【关键词】胜任力胜任力模型人力资源管理

一、胜任力模型在我国大型国有企业应用过程中取得的成果

近年来，胜任力模型的理论和实践在国内有了长足的发展，越来越多的公司加入了"胜任力模型实践者"的行列。在该领域，如中国移动公司、联想集团、中国人寿保险等企业纷纷引进、开发或者自行建立本企业的胜任力模型。

二、胜任力模型在我国大中型国有企业应用过程中的问题

1.胜任力模型过多关注于行为而非结果

大多数企业的胜任力模型都使用精炼准确的语言描述优秀员工区别于一般员工的行为特征，但却未能解释员工具备这些行为特征与企业的运行有何关系，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。

2.胜任力模型的建立没有对理论本土化的深入探讨，缺乏特色

胜任力模型起源于西方，它是与西方倡导的"个人主义"、"平等"、"竞争"的文化体系相适应的。而在我国，强调的是以群体为本位，追求和谐[8]。这种特殊的国情，特殊的组织理念、组织背景、组织环境都与西方国家存在着较大差异。如果缺乏了对这些问题的深入探讨，企业胜任力模型的构建和应用永远只能是停留在接受和套用的阶段上，无法建立起一整套本土化的理论和操作体系。

3.胜任力模型的构建方面，忽视了职位层次性的问题

众所周知，不同的职业类别、不同的企业性质、不同职位胜任力模型是有区别的。但目前我国企业在构建胜任力模型时却忽视了职位层次性的问题。这种情况是很不利的。一方面，由于社会进步，各种职业都需要不断发展、进步，这需要建立起针对于各职业的胜任力模型；另一方面，在同一行业领域，要使组织团体赢得并保持竞争的优势，也需要建立起一套可以提高该团体效率的模型[10]。从这个意义上来看，建立基于不同职业、不同团队、不同职位层次的胜任力模型十分关键。

三、对构建我国大中型国有企业胜任力模型的若干建议

1.构建我国大中型国有企业胜任力模型的基本思路

在人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决这几个问题：
（1）什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型。
（2）用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具。
（3）具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题。
（4）如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题
在这四个问题中，胜任力模型的构建是整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他模块的有效运行提供了有力支持。因此，人力资源部需要根据企业发展战略建立并完善适合企业发展的胜任力模型，为今后企业的招聘工作提供依据，并与企业目前推行的培训体系、绩效考核和薪酬管理等工作相匹配，从而构建完整的人力资源管理流程体系。

2.构建我国大中型国有企业胜任力模型的具体原则

（1）从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型
研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。因此，可以从如下方面入手：
首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以"培养人才"这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为"经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展"，而不仅仅是"经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法"前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时必须能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身[6]。
其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分"企业管理能力"、"员工发展"、"客户发展"及"投资者结果"这几个方面进行定义，将各方面的要求综合起来构成一个较完整的胜任力模型。
（2）结合我国特殊国情，企业当前的战略、能力及价值观构建适应企业特色文化的胜任力模型
针对中外文化差异，在我国大中型国有企业建立胜任力模型时必须明确两点：
首先是反馈程序问题。胜任力模型考评的关键在于考评结果的反馈。反馈的全过程会直接影响到组织气氛。一般而言，西方文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方面意见从而完善自我；而我国文化强调含蓄、保守，人际关系尽量以礼来维系着平衡，不愿意真正地剖析自我，也难以接受他人的剖析[7]。因此，在实施反馈前，应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的副作用，增大其正面效应。
其次，胜任力模型必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的具体行为的胜任力特征。这样才能与其他企业相区别，避免雷同现象。
同时，还应根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。
（3）胜任力模型必须覆盖企业各层级员工
首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，从而有针对性地进行自我提高以实现个人的职业发展。
其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。

3.构建我国大中型国有企业胜任力模型时的注意事项

像任何一种科学方法一样，胜任力模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任力模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任力模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在使用该模型的企业都是十分重要的。胜任力模型的有效边界主要有三个方面：
（1）适用于那些潜质比知识技能对创造绩效更加重要的职业。
（2）需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工。
（3）企业具备良好的专业知识和技术培训体系。
参考文献
JayA.Conger，DouglasA.Ready.RethinkingleadershipcompetenciesLeadertoLeader，Volume2008，Issue32，Date：Spring2008，Pages：4

源于：查抄袭率本科www.udooo.com

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