谈述人力资源开发对发电企业人力资源开发和管理学位

摘要: 从人力资源发展的趋势、发电企业人力资源的现状以及搞好发电企业人力资源的开发与管理的应对措施等方面, 详细阐述了加快人力资源开发与管理的重要性、紧迫性, 为发电企业在激烈的市场竞争中的生存与发展奠定坚实的基础。
关键词: 人力资源开发; 人事管理; 发电企业
Abstract: From the status of human resource development trend, power generation enterprise human resources development and management as well as the power of enterprise human resources measures, describes in detail the importance of human resource development and management, urgency, and lay a solid foundation for power enterprises to survive and develop in the fierce market competition.
Key words: human resources development; personnel management; power enterprise
中图分类号：F279.23
对企业而言, 人力资源是第一资源, 也是最宝贵的资源, 更是增强企业市场竞争力的决定因素之一。随着国家对发电市场的全面开放, 发电企业所面临的经营形势和生存环境正在经历着前所未有的巨变, 外资、民营、地方投资企业大举进入发电领域, 五大发电集团之间的竞争日趋剧烈, 一场以争夺市场份额和提高综合竞争力为目标的 “战争”全面展开。因此,有效地开发和利用人力资源, 对发电企业的生存和发展具有极其重要的战略意义。

一、电力企业人力资源管理的现状和特点

1.电力企业人力资源管理的现状

电力行业是资金密集型、技术密集型行业，行业员工的整体教育素质相对比较高，因此无论从历史纵向来看，还是与其他行业国企的横向来比较，电力行业在人力资源管理方面都有较大的进步。其人力资源管理的现状具体表现在以下方面：
一是普遍地实行了用工制度、分配制度和干部制度的改革，逐渐地破除了铁饭碗、大锅饭、铁交椅等弊端，开始结束人浮于事、低效率、缺乏活力的状态；
二是普遍树立了平等竞争观念，开始推行“岗位靠竞争、收入靠贡献”的原则；
三是试行年薪制，以解决企业内部激励不足的问题，并开始逐步地完善监督机制；
四是逐步树立了人才市场观念，人才库和人才测评逐步得以关注；
五是逐步加强了尊重人才、尊重知识的观念，开始试行一些特殊政策以有效地吸引、任用和留用一流技术人才和一流管理人才；
六是开始改革传统的劳动人事管理，逐步树立人力资源开发和管理的新观念，采用一些新的人力资源管理制度。

2.电力企业的人力资源特点

电力的生产过程复杂、且具有极高的安全性和稳定性要求。同当今迅猛发展的IT领域技术相比，电力生产过程虽然不属于高、精、尖技术和快速创新领域，但却是一个专业技术覆盖面广泛的应用型领域。它既包括传统的发电设备技术，也涵

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盖了最新的计算机控制技术、新型材料技术、燃烧技术、空气动力全三维技术、环保技术等新兴学科。与此同时，电力企业人力资源的构成和要求具有以下特点：
（1）专业性较强
企业中所有生产技术和生产管理岗位均须具有相关专业的基础知识和实践经验。以最基本的设备运行和维护岗位为例，其从业人员均要求至少三年中技以上的专业学习经历，并需接受一年以上岗位技术培训，方能满足岗位要求。
（2）专业面较广
电力企业涉及热动（锅炉、汽轮机、燃气轮机）、电气、集控、金属材料、计算机及自动控制、电厂化学等诸多专业。因此，人才的培养使用要适应多专业的要求。
（3）人员相对稳定
根据电力生产特点，电力企业运行、检修等技术人员对设备原理、系统流程、操作规范及相关技术必须达到熟练掌握的程度，方能确保设备的安全、稳定、高效运行。随着工作年限的增加，其技术熟练程度日益提高，实践经验越来越丰富，解决问题的能力也不断加强。加上员工的收入相对较高，因此，电力企业的专业人员流动性较小。
（4）综合素质要求较高
由于电力生产一线的技术和管理工作相对较为辛苦，工作时间不规律，现场实践性和技术性较强，因此，从业人员除了具备基本的专业素质外，还必须拥有良好的心理素质和健康条件，方可胜任工作。
（5）稳中求进的工作作风，新老交替的人员配置
虽然电力企业的生产流程和专业人员相对较为稳定，但是企业必须不断开展技术革新和设备改造，以提高发电能力，降低生产成本，才能在行业竞争中立于不败之地。因此，要求从业人员既要有稳定的心态和踏实的工作作风，又要不断学习先进的技术和方法。此外，企业要拥有长久的生命力和创造力，就必须保持适度的人员流动。通过内外流动，吸收一些具有高素质和良好培养前途的新鲜血液充实技术队伍，发挥“鲶鱼效应”，以提高员工的总体素质和进取意识；通过内部流动，实现人员的最佳配置，同时培养和锻炼员工的多重技能。

二、电力企业人力资源管理存在的不足

虽然电力行业人力资源管理在多方面都有很大的进步，但是与电力行业自身发展的需要相比，和社会对电力行业的高要求相比，和国际国内管理先进的公司企业相比，其存在的问题是相当明显的。

1.发展观、业绩观和人才观有待进一步树立

电力企业人力资源管理既是老课题又是新问题。说它是老课题,因为即使在过去，电力企业对人才的培养也不可谓不重视，力度不可谓不大;说它是新问题,因为新的形势给电力企业的人力资源管理工作带来了新的任务、新的问题，人力资源管理的重点必须做出相应的调整。在当前形势下,做好人力资源管理工作，就要真正做到以人为本，强调对人力资源的管理、开发、利用，围绕吸引人才、善用人才、培养人才开展工作,形成人力资源管理的良性运行机制。

2.员工队伍的整体素质、人才资源能力建设的整体水平不高

培养人才，重点是突破单一培养倾向，树立综合培养观念。目前，电力企业职工知识更新的培训工作仍然带有计划经济的烙印，表现为培训计划单调、死板，适应性、针对性差，影响了培训的效率和效果，最终造成职工知识更新缓慢。电力企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核作技巧”的现象。这种现象的存在主要是由于企业的培训理念、培训方式和手段滞后。如在职工培训后并不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而片面追求完成培训率和合格率。过去，职工的培训模式一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这样的模式制约了职工的创造力。应该采取“走出去请进来”的方法，使职工接受多方面、多层次的经验和知识，发挥职工的主观能动性，充分挖掘职工的内在潜质。通过对职工的培训，帮助职工抛弃陈旧的思想观念，建立新的观念。

3. 人尽其才的选人用人机制有待完善

吸引人才，重点是突破人才壁垒，树立开放选人的观念。由于历史原因，电力系统的人才队伍没有很好地融入社会人才体系。主要表现在：一是人才的流动性较差。尽管减员增效己经推行多年，但电力企业的富余人员很难象其他企业那样向社会分流；尽管重视人才资源的开发，但引进人才的审批程序复杂，优秀人才实际上也很难进入。二是人才选拔的化程度仍然不高。特别是高级管理人才的选拔，一定程度地表现出少数人在少数人中选人的情况。三是能上能下的观念和机制尚未真正建立起来，特别是企业的领导干部，一旦上任，很难“下课”。因此,电力企业要大胆破除行业壁垒，让人才有序流动。对企业需要的紧缺人才,要敢于从社会上招聘；对企业不需要的低素质人员,要尽可能多渠道分流。通过畅通“进口”与“出口”渠道，实现人才的优化配置，增强人才队伍的活力。长期以来，电力企业职工中或多或少存在着“企业前途靠上级，个人前途看企业”的旧观念，缺乏变革的压力和改革的动力，缺乏应有的危机感和紧迫感，这显然不能适应当前电力体制改革形势发展的需要。

4.企业发展急需的高层次、高技能、复合型人才相对短缺

每个企业都有多样化的人才需求。然而电力企业在人才培养上却缺乏系统性，出现了培养手段单调、走向单一、层次单薄、供需脱节的情况，严重制约了人才战略的实施。因此，对电力企业的人才培养，在观念上要把握好四点。一是纵向上的层次性。既要培养高级管理人才,也要培养各类专业技术人才，并形成梯次。二是横向上的综合性。群体上，在抓紧培养电力技术人才的同时，着重培养经营管理、政策法规等方面的人才；个体上，要变“专业对口”，为“专业适应”。注意培养复合型人才。三是总体上的系统性，即在认真分析准确把握，搞好企业的人才需求预测的基础上统一规划、统一实施，科学合理地使用人力和资金，以免造成不必要的浪费。四是手段上的多样性。要充分调动各方面的积极性，拓宽培训渠道，广泛运用先进的培训手段，不断提高人才培养的质量。

三、发电企业人力资源开发与管理的应对措施

1、电力企业人力资源开发应着眼于智能型人才的开发

在知识经济时代，企业经济生产活动中最重要的战略资源是信息、知识、科技和创造力，而这些资源的生产者只能是智能型人才，企业成败的关键依赖于既掌握高深专业知识；又能利用资讯科技进步，获取宝贵的前沿信息当作决策依据。为顺应这种未来趋势，企业必须首先着眼于智能型人才的开发，着重于人的思维方式的再造和创造性才能的培养，更重视职工整体、系统、权变思维方式的训练，培养职工的洞察力、创造力、判断力，形成职工“整合式创新才能”，使职工能运用资讯科技、信息、知识和自己的判断力来对企业面临的复杂问题作出正确决策，以创造性地解决面临的“动态性复杂 问题”。

2、 从企业发展和产业发展规律制定人力资源开发的规划和动态战略

（1）辨证识别人，夯实企业人力资源开发的基础工程
所谓识人，就是要认识与了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求的变化，它是企业人力资源开发与管理工作的基础。以往的人事管理把人看成是机械的、被动的客体而加以管制，并没有把员工看成具有能动性、自主性的主体来加以开发。因此，企业的各级管理者大都以自我为中心来管理员工，企业所制订出来的人事制度由于缺乏员工的参与，在实践中往往缺乏可操作性与可接受性，导致劳资矛盾，管理冲突。而现代人力资源理论认为，企业的各级管理者都是人力资源管理者，要真正激发员工的工作潜能，提高工作积极性，就必须要深入了解员工的所思所想，分析员工心理与行为的变化，把握员工的个性差异。只有在此基础上建立与形成的各种人事规章、制度才能真正落到实处，达到规范与引导员工行为的目的，实现员工利益与组织利益的高度统一。所以，要真正做好人力资源的开发与管理，每个企业都必须以识人为基础，只有在此基础上才能选好人、用好人、育好人，最终达到留住人的目的。
（2）科学选配人，抓牢企业人力资源开发的重要环节
选人是企业人力资源开发中至关重要的环节，是对人员的招聘与选拔。选人，目的是根据企业各项工作的需求，做到适才适位，避免大材小用，此才彼用。既不能把“一把手”人才选配在副职岗位上，又不宜把专业技术人才选配在管理岗位上，也不要把营销人才选配在生产岗位上。通过科学选配人，最终使每个员工都有适合自己能力和特长的职位，每一个职位都找到合适的员工来承担，促使每一个员工的才能和积极性在其职位上都能得到最充分的发挥，从而最大限度地改变企业人力资源配置上的浪费和低效，真正做到人尽其才，使企业现有人力资源得到合理配置和最大发挥。
企业选人，不是为了摆架子，做样子，而应当一切着眼于推进企业生产经营的发展，围绕提高企业的市场竞争力和经济效益，真正做到按需选人。企业选人标准的确定，要针对不同岗位的需要，根据职位说明，明确具体的选人标准，从年龄、性别、学历、性格、知识结构、专业年限、操作技能、经验积累、组织能力、领导水平等多个方面加以界定。就共性的标准，应当从“德、能、勤、绩”四个方面去把握。在“德”的要求上，要衡量其对企业共同价值观的认同度，对企业大局的关切度，以及与企业共命运的忠诚度。在“能”的要求上，要衡量其所掌握的技能是否与意向选配的岗位所一致，以其“能干什么”为出发点，而无庸追究其“他不能干什么”，把一个能力非凡之士安排在一个平凡的岗位上，就是对人力资源的浪费。在“勤”的要求上，一方面要看其工作是否有效率，能不能科学、合理、灵活地利用时间，在规定的时间内完成岗位任务，做到勤而有效、勤而有绩；另一方面要看其是否有创造性，因循守旧、固步自封，只能应付性地完成日常工作的勤，不能视为真正的勤。在“绩”的要求上，要将时间、效率、速度、效益等多种因素综合起来，既在企业内部相同岗位的比较中看其工作实绩，还要在与同行企业先进水平的比较中看其工作实绩，这种“绩”还必须符合企业大局利益、长远利益及其社会利益。
（3） 善于用好人，硬化企业人力资源开发的关键措施
对企业的各级管理者来说，如何科学合理地用人，是人力资源开发与管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是首先安置好人，如何在最合适的时候把合适的人放在合适的岗位，如何找到“人”与“事”的最佳结合点，做到事事有人做，而不是人人有事做，是值得每个企业管理者深思的。同时，要真正用好人，必须做到知人善任，量才录用，任人唯贤，用人之所长。大材小用或小材大用都是不合适的。当然，用人不疑，疑人不用，是用人的基本原则，但如何在实践中做到这一点，还必须不断完善各种人事管理制度。只有做到能者上，平者让，庸者下，才能真正激发员工的潜力。
（4）切实培育人，提高企业人力资源开发的实际效果
育人，即培养人才。育人的根本目的，是激发员工的工作兴趣，提高员工的工作素质，规划员工的职业生涯，以达到成为职业专家能手的过程。因此，管理者的角色是老师、教练、专家，在组织发展的同时，帮助员工同步提高，同步成长，是企业管理者的重要的职责。培训是育人的有效手段，培训的出发点一定要以岗位为基础，结合员工的岗位需求，切实帮助员工提高工作技能，培训工作同时要因人施教，学以致用，与实践紧密结合。现代企业越来越强调一种新的培训观念：培训不光是知识的传授，技能的提高，更重要的是观念的更新和态度的变化。因此，培训不是消耗，而是投资，培训产生的收益所带给企业的不光是工作目标的完成，而是整个企业素质的提升。只有这样，才使企业具有竞争力，才能立于不败之地。对于宁夏地区的电力企业来说，更要重视员工培训，有计划地组织员工从事学习和训练，进而不断地提高员工知识和技能，改善员工态度和行为，增进员工绩效，全面提高他们的综合素养，促使他们胜任所担负的岗位工作。当前，要围绕提高培训工作的质量，创新培训工作的新机制。
企业组织员工培训的目的，就在于使员工的知识和技能由原来的不懂到懂，或者由原来的一般水平提高到较高水平，其结果是改善工作质量、规范工作规程、降低成本支出、提高劳动效率，从而使员工更好地胜任本职工作

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。为此，企业应有计划、有步骤、有系统、有针对性地开展培训工作，在培训的内容上切忌概念化、一般化、盲目性和随意性，而要围绕使员工所掌握的技术、技能及其知识能够适应新的工作任务来进行。在具体的实施过程中，着重要抓好以下五个方面的培训：一是新员工的培训，使之尽快了解新企业的要求和文化，尽快建立起和新同事、新的工作团队的关系，树立起符合实际的期望和积极的态度，尽快融入新的企业。二是上岗后员工的适应性培训，使员工掌握本职位的相关知识、操作技能，全面适应新的职位的要求。三是转岗员工培训，在企业生产经营状况发生变化时，或是员工本身的知识技能老化时，以及员工职位晋升时，都要进行针对性的转岗培训。四是专业技术人员培训，要做到经常化，着重培养他们的创新能力和解决实际问题的能力，帮助他们把知识运用到生产经营和科研攻关的过程。五是管理人员培训，包括高层管理人员、中层管理人员和后备管理人员，不断提高他们的管理素养，丰富他们的实际经验。
（5）努力留住人，优化企业人力资源开发的整体环境
a、用事业留人
当今企业员工大都具有一种事业上的成就感，十分珍惜企业提供其实现人生价值的舞台，尤其是各类人才，具有做好岗位工作的强烈责任感和荣誉感，渴望为企业的发展施展才华，实现人生的抱负。人才最怕的就是事业成功没有保证，自身的优势得不到充分的发挥，“英雄无用武之地”，因此，企业要留住人才，不只是企业领导者具有识才的慧眼，用才的气魄，更要让人才有位置，向他们交任务、压担子，把最出色的员工安排到对企业未来最重要的工作岗位上，让他们在各自的岗位上各显其能，建功立业。从实践看，大部分专业人才并不满足于被动地完成一般性事务，而是热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作是一种体现自我价值的方式，并尽力追求完美的结果，这就要求用人者积极发挥压力效应，激发员工的挑战意识，把更重的担子交给具有工作潜能的员工，当员工个人目标与企业目标相一致时，其能力就能够得到最大程度的发挥，其岗位也会产生最大的吸引力。用事业留人，就必须遵循企业人力资源开发的内在规律，切实推行员工职业生涯管理，通过对员工的职业进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正，为员工构建职业生涯的通道，以实现企业发展目标和员工个人事业发展目标的有机融合。职业生涯管理可以既帮助企业了解其内部员工的情况，如性格、兴趣、特长、情绪、价值观、能力、需求和目标等，也可以帮助员工个人了解和掌握企业的有关信息，如企业的发展战略、经营理念、人力资源的供求状况、职位的空缺和晋升情况等，而且员工通过对职业目标的多次提炼，可以逐步使自己的职业生涯目的超越财富和地位之上，追求更高层次的自我价值实现形式，最终使员工个人的职业追求与企业发展目标相一致，极大地增强对企业的认同感和归宿感，更加热爱企业，奉献企业。
b、 用待遇留人
一是落实政治待遇。对获得中高级专业技术职称和从事关键工作岗位的员工，应给予一定的企业知情权、参政权，让他们参加与企业发展有关的重要决策，对要求入党的要积极培养，尽量缩短吸收接纳的时间，对为企业做出显著贡献的，应当给荣誉、给位子，选拔到领导岗位或是担任技术攻关负责人，使他们的政治地位得到相应提高。二是落实工资待遇。对所有员工，都应当根据其工作成绩大小，建立与绩效考核相一致的工资制度。对能力、实绩突出者，要给予政策倾斜，其工资应提高到一个较高档次。要根据工作性质和岗位责任，对那些技术含量高，管理复杂的技术、管理岗位，应设置重要岗位职务津贴，其岗位工资的设置应与承担的工作量和责任大小挂钩，还可通过报价竞聘的方式进行双向选择定岗位、定职务、定工资。除大力推行年薪制、员工内部持股外，对于科研人员应从科研成果转让或开发中提取一定比例作为奖励，以鼓励科技人员多出成果，多出效益。三是落实重奖待遇。对有突出贡献的员工，无论是从事哪个岗位的工作，都应当予以重奖励，要重贡献轻资历，重贡献轻职位，重贡献轻关系，做到公平、公正、合理。
c、 用感情留人
用感情留人，就是要营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使员工心情舒畅地工作。实践证明，在一个企业，要保持人与人之间密切联系和交往，把人心凝聚在一起，形成合力，调动员工的积极性，感情是重要的基础。用感情留人，首先要把员工之间的感情建立在正确的道德观和价值观基础之上。道德观和价值观确立了企业的特征和道德规范，也确立了组织在社会中的地位，无论是现在或将来，成功的企业都必须基于坚实的道德准则。企业的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。当今的人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一，因而我们要建立一些共同的观念和指导原则，如公正、诚

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实、讲道德、自我怎么写作和为他人怎么写作、良好的集体荣誉感、公平对待每个人等，都可以增强组织的凝聚力和向心力。用感情留人，就要在员工之间，上下级之间建立起和谐的人际关系。当员工能和同事尤其是上级主管保持友好的关系，身处轻松和谐的气氛中，他们会增加工作满意感，更愿意留下来。为此，企业应通过努力增加人们互相交流的机会和动力，促使上级和下属之间通过个人接触、会议、业务通信或其他方式进行信息、情感交流，增进相互之间的了解和关心，使组织呈现一种极为融洽的气氛，还要让员工在诸如聚会、运动会、生活会、比赛等场合中，通过非正式接触来相互沟通，增加员工工作的乐趣，从而以更加积极的态度，全身心地投入到工作之中去。用感情留人，还要对员工的实际工作始终给予积极的支持。优秀的员工不在意障碍和挑战，但有时他们无法克服这些障碍，并不是因为自身的工作能力，而是因为缺乏同事的特别是管理层的合作，希望得到组织的支持来完成任务。企业领导层要认真听取员工建议，不断寻找、确认可能出现的障碍，然后迅速地消除这些障碍，使员工在顺利完成任务的过程中增加对企业命运共同体的认同，增进对企业的感情。
d、 用思想政治工作留人
思想政治工作是我国企业特有的优势。要在企业内部大力宣传爱国家、爱事业、爱企业、爱岗位的精神，弘扬奉献精神。企业各级管理者更应以身作则，率先垂范，以感应员工的心灵，与企业同呼吸共命运。平时，要重视做好员工的思想教育工作，使广大员工树立为企业、为民族而奋斗的奉献意识，通过思想政治工作，提高企业凝聚力，进而达到留人的目的。
结语：
在知识经济时代，信息、技术和知识是企业不断发展的动力源泉，而企业培训则是交流信息、增长知识、改善技能的重要途径。企业要谋求长远的发展，就必须将自身的愿景和员工个人发展规划以及系统化的培训工作有机地结合起来，逐步建立和完善同企业发展战略相适应的人力资源开发和培训体系。电力企业因其具有行业特殊性，应该不断探索和制订适合于本行业及本企业特点的、切实可行的人力资源开发、培训和利用策略。人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源。国际之间的竞争、企业之间的竞争，归根结底是对人才的竞争。谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势。谁能把人才优势转化为知识优势、科技优势、产业优势，谁就能够赢得竞争的主动权。
企业的管理，从根本上来说，是人才的管理，因而，全面提高企业管理人员素质，培养一大批有志向、会管理、善决策、能开拓的新型企业管理人员队伍，已成为提高国民经济运行质量和增强企业竞争力的当务之急。而电力行业作为关系国计民生的重要基础性行业和知识、技术密集型行业，必须从战略高度认识人才的重要性，积极实施人才战略，全面增强企业的竞争力，不断适应宏观经济形势的变化。
作者简介: 董占旺(1963—) 男, 高级工程师, 现主要从事电厂管理工作。