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摘要：本文以国有建筑施工企业为研究对象，指出目前人力资源管理存在的主要问题，并提出解决问题的对策和方法以加强企业人力资源管理，提高企业的核心竞争力，促进企业的持续健康发展。
关键词：国有 建筑施工企业 人力资源管理 问题 对策
1.1 市场对人才需求的总量越来越大。资质是建筑施工企业进入建筑市场的“入场券”，对企业发展的影响明显；专业技术人员数量是建筑施工企业申报资质和进入市场的重要准入条件，企业要想获得较好的资质，专业技术人员数量必须达到相应的要求。建筑施工企业之间的竞争，归根到底是人才和技术实力的竞争，人才队伍是企业技术实力的载体，没有优秀的人才和过硬的施工技术实力，必将在激烈的竞争中落于下风。建筑市场的快速发展，使企业对人才总量的需求越来越大。
1.2 对人才素质的要求越来越高。国家和各省市正在大规模开展高速铁路、城市轨道交通、市政工程等大型基础设施建设，这些领域施工难度大、技术含量高、管理复杂；以高速铁路为代表的国家重点基础设施建设，需要引进、消化、吸收、创新国外先进施工技术，迫切需要一批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。
1.3 市场对人才的苛求越来越专。近年来，很多大型国有建筑施工企业抓住机遇，不断开拓经营领域，逐步参与BT、BOT、EPC等新型管理模式的项目施工，并成功进入国外建筑市场；随着建筑市场管理的逐步规范和新型管理模式的管理需要，企业急需一批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、海外工程承包等高素质专业人才，对人才的要求越来越严苛。
2.1 人才总量不足，结构不合理。一是企业专业技术人员总量不足，已经成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，在职称结构上，初级职称人员多，中高级职称人员少，具有加强技术水平的专业技术人员稀缺；在学历结构上，大专、本科学历人员多，研究生人员少；在专业结构上，工程技术人员多，投融资管理、国际工程项目管理等专业人员少；三是人才职业化程度低，成熟的职业经理人、市场化的项目管理团队等缺乏；制约企业管理水平的提升和多元化发展。
2.2 队伍稳定性差，人才流失严重。建筑施工企业以项目经理部为基本的生产单位，一个项目部的建设周期决定了项目经理部的生命周期，这一特点决定了组织机构的暂时性。工程项目一完工，项目经理部解散，人员将被调配到下一个新开工的项目部；建筑施工企业的项目，一般分布在不同地区。因此，施工企业的人力资源呈现出分散性、流动性的特点；且大部分项目经理部远离城市，工作和生活条件较为艰苦，员工缺乏归属感。随着80后、90后的大中专毕业生进入建筑施工行业，这些人员大多不愿意到基层工作，到了项目经理部也很难长期稳定地工作；同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇较好的民营建筑企业和工作相对稳定的设计企业，国有建筑施工企业在一定程度上沦为“人才培训基地”。
2.3 管理理念落后，管理机制僵化。一是部分建筑施工企业的高层管理人员，仍然没有意识到人力资源对企业发展的重要作用，人力资源管理的战略思维缺乏。二是人力资源管理岗位的员工缺少专业知识，主要精力放在了工资分配、人员调配等传统的劳动人事工作层面，缺乏制定人力资源战略的能力。三是企业缺乏科学的人力资源规划，没有建立企业中长期人才战略。四是没有建立分层分类的培训体系，培训缺乏系统性、全面性和针对性；培训内容重点不突出，对新理论、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训滞后。五是没有建立系统、科学的绩效考核体系，关键考核指标设置不完善，没有体现出企业各个管理层次的特点，绩效考核流于形式。六是薪酬分配不合理，没有建立多元化薪酬管理模式，一定程度上存在新型的“平均主义”现象。
3.1 以人为本，树立人才强企战略。一是要科学制定人力资源发展规划，引进和培养满足企业发展需要的素质优良、结构合理、专业配套、数量重组的各类人才队伍。二是要培养核心人才队伍，推动企业由劳动密集型向技术密集型、管理密集型和资本密集型转型。三是引入人才竞争机制，通过市场化方式选择、引进符合企业要求的人才，推进专业人才职业化。
3.2 突出使用，科学配置人力资源。根据企业人才发展规划，在充分了解企业人才总量和结构需求的基础上，有计划地招聘和引进人才，做好人才储备。一是要坚持“以用为本”，对人才数量、学历、专业、素质等进行细分，优化结构，合理配置。二是积极推进“校企合作”，通过高等院校有针对性地培养企业所需的人才。三是拓展人才引进途径，通过业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请高等院校、科研机构、行业专家，借用“外脑”，为我所用，作为企业人才的有益补充。
3.3 明确重点，加大人力资源开发力度。一是要加大人力资源培训与开发力度，树立“人力资本”的理念，为人力资源培训开发提供资金保障。二是创新培训方式方法，建立分层次、分专业的培训体系，按照“干什么、学什么”，“缺什么、补什么”的原则按需培训；以项目经理为依托，以重点工程项目建设为载体，提高培训的针对性。三是要建立激励约束机制，将培训教育与员工素质提升、选拔任用、绩效考核、薪酬发放等有机结合起来。
3.4 目标管理，建立科学的绩效考核体系。一是要建立全面合理的绩效考核体系，以目标管理为基础，明确高层管理人员、总部职称部门管理人员、项目经理部管理人员的管理目标和管理责任，量化考核指标。二是要抓住关键绩效指标，经营管理人员以新签合同额、利润、技术创新、安全质量等关键绩效指标为导向；项目经理部的管理人员要与成本、技术创新、文明施工等指标挂钩。三是要合理运用考核结果。明确考核奖惩体系，严格按照既定的考核标准，兑现奖励，落实惩罚措施，确保绩效考核的严肃性。
参考文献：
冯志鑫.企业人力资源管理问题研究[J].科技经济市场，2009（11）.
李浩.人力资源管理问题和对策[J].中国外资，2011（14）.
[3]丁荣贵.孙涛.项目组织与人力资源管理[M].电子工业出版社，2009.
[4]萧鸣政.人力资源开发与管理[M].科学出版社，2009.
[5]魏国军.浅谈项目管理中如何做好人力资源管理[J].山西建筑，2007（21）.
关键词：国有 建筑施工企业 人力资源管理 问题 对策
1 加强国有施工企业人力资源管理的重要性
当前，我国正处在经济发展的关键时期，固定资产投资对经济的拉动作用明显。同时，我国仍处于社会主义初级阶段，生产力发展水平还不高，各地发展还不平衡，对基础设施建设的需求依然十分旺盛。今后一个时期，加大基础设施建设、提供更多公共怎么写作以促进经济发展，仍然是我国基础设施建设发展的大趋势，也是建筑施工企业面临的外部环境，可以说建筑市场仍然处于发展的黄金时期，是朝阳产业。巨大的发展机遇，催生了对人才的旺盛需求。但随着国内建筑市场改革的不断深入，国外建筑施工企业逐步涌入建筑市场，同时民营建筑施工企业也在蓬勃发展，国有建筑施工企业面临着与国内、外同行业企业激烈的市场、人才、资源竞争的环境。建筑施工源于：论文例文www.udooo.com
企业对人才的需求，表现出以下特点：1.1 市场对人才需求的总量越来越大。资质是建筑施工企业进入建筑市场的“入场券”，对企业发展的影响明显；专业技术人员数量是建筑施工企业申报资质和进入市场的重要准入条件，企业要想获得较好的资质，专业技术人员数量必须达到相应的要求。建筑施工企业之间的竞争，归根到底是人才和技术实力的竞争，人才队伍是企业技术实力的载体，没有优秀的人才和过硬的施工技术实力，必将在激烈的竞争中落于下风。建筑市场的快速发展，使企业对人才总量的需求越来越大。
1.2 对人才素质的要求越来越高。国家和各省市正在大规模开展高速铁路、城市轨道交通、市政工程等大型基础设施建设，这些领域施工难度大、技术含量高、管理复杂；以高速铁路为代表的国家重点基础设施建设，需要引进、消化、吸收、创新国外先进施工技术，迫切需要一批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。
1.3 市场对人才的苛求越来越专。近年来，很多大型国有建筑施工企业抓住机遇，不断开拓经营领域，逐步参与BT、BOT、EPC等新型管理模式的项目施工，并成功进入国外建筑市场；随着建筑市场管理的逐步规范和新型管理模式的管理需要，企业急需一批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、海外工程承包等高素质专业人才，对人才的要求越来越严苛。
2 国有建筑施工企业当前人力资源管理中存在的主要问题
国有建筑施工企业普遍具有悠久历史，经历过计划经济和市场经济不同时期，经过多年的发展，人力资源具备一定的基础和优势，同时也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：2.1 人才总量不足，结构不合理。一是企业专业技术人员总量不足，已经成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，在职称结构上，初级职称人员多，中高级职称人员少，具有加强技术水平的专业技术人员稀缺；在学历结构上，大专、本科学历人员多，研究生人员少；在专业结构上，工程技术人员多，投融资管理、国际工程项目管理等专业人员少；三是人才职业化程度低，成熟的职业经理人、市场化的项目管理团队等缺乏；制约企业管理水平的提升和多元化发展。
2.2 队伍稳定性差，人才流失严重。建筑施工企业以项目经理部为基本的生产单位，一个项目部的建设周期决定了项目经理部的生命周期，这一特点决定了组织机构的暂时性。工程项目一完工，项目经理部解散，人员将被调配到下一个新开工的项目部；建筑施工企业的项目，一般分布在不同地区。因此，施工企业的人力资源呈现出分散性、流动性的特点；且大部分项目经理部远离城市，工作和生活条件较为艰苦，员工缺乏归属感。随着80后、90后的大中专毕业生进入建筑施工行业，这些人员大多不愿意到基层工作，到了项目经理部也很难长期稳定地工作；同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇较好的民营建筑企业和工作相对稳定的设计企业，国有建筑施工企业在一定程度上沦为“人才培训基地”。
2.3 管理理念落后，管理机制僵化。一是部分建筑施工企业的高层管理人员，仍然没有意识到人力资源对企业发展的重要作用，人力资源管理的战略思维缺乏。二是人力资源管理岗位的员工缺少专业知识，主要精力放在了工资分配、人员调配等传统的劳动人事工作层面，缺乏制定人力资源战略的能力。三是企业缺乏科学的人力资源规划，没有建立企业中长期人才战略。四是没有建立分层分类的培训体系，培训缺乏系统性、全面性和针对性；培训内容重点不突出，对新理论、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训滞后。五是没有建立系统、科学的绩效考核体系，关键考核指标设置不完善，没有体现出企业各个管理层次的特点，绩效考核流于形式。六是薪酬分配不合理，没有建立多元化薪酬管理模式，一定程度上存在新型的“平均主义”现象。
3 加强国有施工企业人力资源管理的主要对策及措施
国有建筑施工企业要做大做强，实现又好又快地发展，必须大力推进人才强企战略，建立健全人才引进、培养、使用、退出的全过程人力资源管理机制，提升人力资源管理水平，实现企业发展与员工成长的共赢。3.1 以人为本，树立人才强企战略。一是要科学制定人力资源发展规划，引进和培养满足企业发展需要的素质优良、结构合理、专业配套、数量重组的各类人才队伍。二是要培养核心人才队伍，推动企业由劳动密集型向技术密集型、管理密集型和资本密集型转型。三是引入人才竞争机制，通过市场化方式选择、引进符合企业要求的人才，推进专业人才职业化。
3.2 突出使用，科学配置人力资源。根据企业人才发展规划，在充分了解企业人才总量和结构需求的基础上，有计划地招聘和引进人才，做好人才储备。一是要坚持“以用为本”，对人才数量、学历、专业、素质等进行细分，优化结构，合理配置。二是积极推进“校企合作”，通过高等院校有针对性地培养企业所需的人才。三是拓展人才引进途径，通过业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请高等院校、科研机构、行业专家，借用“外脑”，为我所用，作为企业人才的有益补充。
3.3 明确重点，加大人力资源开发力度。一是要加大人力资源培训与开发力度，树立“人力资本”的理念，为人力资源培训开发提供资金保障。二是创新培训方式方法，建立分层次、分专业的培训体系，按照“干什么、学什么”，“缺什么、补什么”的原则按需培训；以项目经理为依托，以重点工程项目建设为载体，提高培训的针对性。三是要建立激励约束机制，将培训教育与员工素质提升、选拔任用、绩效考核、薪酬发放等有机结合起来。
3.4 目标管理，建立科学的绩效考核体系。一是要建立全面合理的绩效考核体系，以目标管理为基础，明确高层管理人员、总部职称部门管理人员、项目经理部管理人员的管理目标和管理责任，量化考核指标。二是要抓住关键绩效指标，经营管理人员以新签合同额、利润、技术创新、安全质量等关键绩效指标为导向；项目经理部的管理人员要与成本、技术创新、文明施工等指标挂钩。三是要合理运用考核结果。明确考核奖惩体系，严格按照既定的考核标准，兑现奖励，落实惩罚措施，确保绩效考核的严肃性。
4 结束语
国有建筑施工企业的健康快速发展，离不开高素质人力资源队伍的支撑，要建立一支能打硬仗的队伍，就要实施人才强企战略，科学配置人力资源，大力开发人力资源，建立科学的绩效考核体系、多元化的薪酬管理体系和高效的人才选拔机制，只有这样，企业才能不断增强核心竞争力，才能实现科学发展、持续发展。参考文献：
冯志鑫.企业人力资源管理问题研究[J].科技经济市场，2009（11）.
李浩.人力资源管理问题和对策[J].中国外资，2011（14）.
[3]丁荣贵.孙涛.项目组织与人力资源管理[M].电子工业出版社，2009.
[4]萧鸣政.人力资源开发与管理[M].科学出版社，2009.
[5]魏国军.浅谈项目管理中如何做好人力资源管理[J].山西建筑，2007（21）.