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摘要：民办高校作为高等教育的重要组成部分，其作用越发明显。如何更好地调动民办高校专职教师的工作积极性和创造性，就需要民办高校结合专职教师即新生代员工的工作特征展开相应的人力资源管理活动。本文首先介绍民办高校的生力军专职教师即新生代员工的工作特征，接着阐述民办高校对新生代员工展开的人力资源管理实践中存在的问题，最后就现有的问题结合新生代员工的工作特征提出对策，以求更好地调动新生代员工的积极性和创造性。
关键词：新生代员工人力资源管理民办高校
民办高校作为我国高等教育的补充,已经成为了我国高等教育体系的一个重要组成部分。但是，民办高等教育在发展的过程中遇到的困难和挑战也是不能忽视的，这其中既有来自于政府政策和社会观念的挑战，也有来自于公办学校与民办学校之间的竞争压力。面对种种挑战和压力，民办高校的内部危机重重——经费不足、招生困难、学校硬件条件差、教师管理混乱等问题日益凸显。而这些只不过是民办高校内部危机中的一部分，如果更深入地探究民办高校的运行机制，则会显现更多深层次问题，其中尤为突出的是民办高校中的人力资源管理问题。因为人力资源是组织唯一不可复制的资源优势，对于培养人才的高校来说，优秀的人力资源更具有独特的意义，然而，短视的人才观念和混乱的人力资源管
可见民办高校的教师队伍，基本上呈哑铃式的结构:年轻的教师和年纪大的教师居多，中年偏少。年纪大的教师多为退休教师，年轻的教师多为大学刚毕业的具有初级职称或中级职称的80后新生代。这些新生代员工占到了民办高校员工队伍的绝大多数，是民办院校的生力军。
这些民办高校的80后新生代员工与70后、60后员工相比，无论从生活背景，还是价值观等方面都具有很大的差别，具有其以下独特的特点：
1.新生代员工知识水平较高，均为知识性员工。随着国家教育层次的提高，“80后”新生代员工显然比60、70年代出生的人学历要高，基本都是本科以上学历，有较高的文化教育和知识水平，对知识和信息的处理能力较强。同时民办高校的主要职责是教书育人，所以对员工的要求就更高。所以民办高校的专职教师多为高学历的知识性员工。
2.新生代员工追求独特的工作价值观。新生代员工不是看重组织名气，而是更关注自我发展。如果组织不能提供给其相应的发展空间和平台，新生代员工就会选择离开，进而寻求更大的自我发展空间。
3.新生代员工个性张扬，不迷信权威。第一，新生代员工不会因为职务级别而尊重组织领导或前辈，甚至有时会藐视权威。他们看重领导或前辈是否具有良好的个人修养与领导能力，更看重领导或前辈能否帮助自己获得职业发展的机会。第二，他们希望工作后要有自己的空间，而且只要是自己喜欢的，就去做。这些独特张扬的个性使得新生代员工在进入职场后，难以马上适应组织的管理模式，经常碰壁。而在经历这些挫折后他们不会像以往员工一样，更多的从自身寻找原因加以改进，适应工作环境，而是会迅速地认为，是因为公司的管理制度、企业文化或者薪酬水平、领导的领导方式或者团队的氛围与自身的个性不相符合。他们会更倾向于继续寻找与自己相适应的组织。
可见，新生代员工相比过去追求稳定、重责任、内敛循规的员工具有独特的工作特征。
1.新生代员工的离职率高，人力资源规划工作滞后。民办高校的新生代员工离职率高，主要原因有：一是为实现自我价值频繁跳槽。因为民办高校的专职教师主要从事的是繁重的教学工作，而学校没有创设其自身专业的发展和进行科研的条件，限制了新生代员工追求自我发展。二是不满工作环境跳槽。民办高校的工作环境无论从硬性还是软性都与公办高校相差甚远。三是部分教师甚至存在“打工”的心态，没有主人翁的意识；或者是有临时的思想，把自己定位在“临时工”的位置上，对教师职业缺乏责任心和认同感。这些都使得新生代员工对民办高校缺乏忠诚度。同时，民办高校未利用人力资源规划的理念和方法做到未雨绸缪，更多的时候是听之任之，严重地影响教学秩序和教学质量。
2.招聘只为解一时之需。民办高校的专职教师离职率高，对学校缺乏忠诚度，使得民办高校经常会出现员工短缺的局面，此时学校会招聘新员工，而招来的新员工绝大多数是刚毕业的新生代员工，这将进一步提高民办高校的员工离职率。所以招聘的目的也只是为解一时之忧，从未从组织的未来发展考虑储备员工。
3.缺乏培训和职业生涯规划。民办高校的专职教师教学任务比较繁重，一个星期的课程多达二十多、甚至三十多节，此外还要兼顾备课、班主任等工作，一天下来已经筋疲力尽，能够完成教学任务已经很不错了，根本没有时间接受培训。另一方面大部分民办学校“重使用，轻培养”，没有或很少对教师的继续教育提供支持和鼓励。同时也未为专职教师提供晋升培训的渠道，未为员工提供职业生涯规划，这与新生代员工追求发展空间的工作特征很不匹配，进一步导致民办高校新生代员工离职率上升。
4.绩效考核方法陈旧，缺乏绩效沟通环节。民办高校的人力资源考核依然采用传统的上级考核和自我考核的方式，而缺少同事间的互相考核、下级对上级的考核及学生对专职教师的考核。同时管理人员也并未就考核结果与员工进行沟通，这与新生代员工不迷信权威、个性张扬的工作特征有冲突，进一步导致民办高校对新生代员工的人力资源管理水平不高。
5.薪酬制度单一，不能很好地激励员工。民办高校现行的薪酬制度主要是基于职务和职称的基础上，其突出的弊端是个人实际贡献与激励政策脱钩，教师、管理人员没有太大的区别，从而影响了教职员工的积极性。同时对于年轻教师缺少良好的激励机制，论资排辈现象比较严重，有些青年教师即使工作突出，也很难得到物质上和精神上的激励。
可见民办高校对新生代员工的人力资源管理观念落后，方法陈旧，效果不佳，使得新生代员工在民办高校离职率高，严重影响了正常的教学秩序和教学质量。
1.明确民办高校的远景规划，规划民办高校的人才需求。民办高校应该有一个清晰明确的发展目标，因为经营的短期性会使新生代员工看不到民办高校的未来，从而缺乏安全感。因此民办高校可以依据自身发展情况制定规划，并让每个教师都参与到规划中去，从而便于新生代员工结合自身的职业生涯规划，明确奋斗目标，体会到自身对企业的价值。民办高校应根据自身的远景规划，制定合理的人才引进方案，做到对民办高校自身的人力资源状况心中有数，对近期、中期和远期的人才需求做出客观的分析和合理的预测，从而做到有的放矢。
2.建立健全薪酬制度和考评机制。民办高校的薪酬标准由民办高校自己确定，可以很好地利用薪酬制度这个杠杆，调动和鼓励新生代员工的工作积极性。民办高校完全可以按市场经济的法则对不同层次的人才规定不同的薪酬标准，按质定价、按绩定价，而不是仅仅看个人的级别、文凭、学位、职称。而且，定价方式上也可以做到既不由学校说了算，也不由教职工说了算，而由双方协商一个都可以接受的薪酬标准。同时对新生代员工除了进行物质激励外，还要从情感、文化、制度、精神等方面对新生代员工进行激励。在绩效管理方面，可采用定量与定性相结合的考核机制。具体来说，主要是针对教职工的工作，通过学生打分、同行评议和专家总评的方法，并给予每类打分者的主观评价一定的权重，三者加权得出教职工的总分值。同时要优化考核指标体系，考核指标体系的设置应重点抓住各类岗位关键的指标，以期对新生代员工起到最大的激励效应。
3.增加培训投入，采取多种模式的培训机制。民办高校可通过给新生代员工提供培训、学习机会等方式留住人才。通过培训，给专职教师充电，实现自我成长和自我价值。同时要重视对专职教师的在岗培训、进修，攻读博士、硕士学位，搞好人力资源的开发。这不仅使人才在物质上得到满足，而且使其在精神上得到成就感。同时民办高校要加强与行业、企业及科研院所的联系，建立产学研基地。组织专职教师到基地学习、实践校企合作,开展技术攻关和产品研发，提高教师的专业技术水平，培养教师的技术应用能力，拓展教师的视野。建立相应的激励制度，鼓励教师发表论文、编写专业书籍,提高教师的学术水平、科研能力。
参考文献：
中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）.北京：中国劳动社会保障出版社，2007,2
陈湉.对民办高校人力资源管理的思考.天津市财贸管理干部学院学报，2010,2:16-20
[3]王元璋.当前我国民办高校人力资源管理中存在的问题、成因及对策.武汉科技大学学报,2005,12:35-39
[4]任慈,赵亮,魏亭.“80后”新员工工作特征对其离职倾向的影响.价值工程,2009,12:24-26
[5]刘毅.我国民办高校人力资源管理存在的问题及对策探讨.安徽职业技术学院院报,2008,7:63-70
关键词：新生代员工人力资源管理民办高校
民办高校作为我国高等教育的补充,已经成为了我国高等教育体系的一个重要组成部分。但是，民办高等教育在发展的过程中遇到的困难和挑战也是不能忽视的，这其中既有来自于政府政策和社会观念的挑战，也有来自于公办学校与民办学校之间的竞争压力。面对种种挑战和压力，民办高校的内部危机重重——经费不足、招生困难、学校硬件条件差、教师管理混乱等问题日益凸显。而这些只不过是民办高校内部危机中的一部分，如果更深入地探究民办高校的运行机制，则会显现更多深层次问题，其中尤为突出的是民办高校中的人力资源管理问题。因为人力资源是组织唯一不可复制的资源优势，对于培养人才的高校来说，优秀的人力资源更具有独特的意义，然而，短视的人才观念和混乱的人力资源管
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理实践成为制约民办高校发展的瓶颈。一、民办高校新生代员工的特点
民办高校的师资队伍组成不同于公办高校。民办高校师资队伍按来源可分为从公办高等院校聘任的教师、退休教师、专职教师。其中从公办高等院校聘任的教师，一般具有中级和副高以上的职称，但这些教师的主要精力在其所在单位。而具有高职称、高年龄离退休教师年事较高。民办高校的专职教师是一支以年轻教师占大多数的教学队伍，民办高校出于成本的考虑，大多雇佣一些应届毕业的学士、硕士、博士生。可见民办高校的教师队伍，基本上呈哑铃式的结构:年轻的教师和年纪大的教师居多，中年偏少。年纪大的教师多为退休教师，年轻的教师多为大学刚毕业的具有初级职称或中级职称的80后新生代。这些新生代员工占到了民办高校员工队伍的绝大多数，是民办院校的生力军。
这些民办高校的80后新生代员工与70后、60后员工相比，无论从生活背景，还是价值观等方面都具有很大的差别，具有其以下独特的特点：
1.新生代员工知识水平较高，均为知识性员工。随着国家教育层次的提高，“80后”新生代员工显然比60、70年代出生的人学历要高，基本都是本科以上学历，有较高的文化教育和知识水平，对知识和信息的处理能力较强。同时民办高校的主要职责是教书育人，所以对员工的要求就更高。所以民办高校的专职教师多为高学历的知识性员工。
2.新生代员工追求独特的工作价值观。新生代员工不是看重组织名气，而是更关注自我发展。如果组织不能提供给其相应的发展空间和平台，新生代员工就会选择离开，进而寻求更大的自我发展空间。
3.新生代员工个性张扬，不迷信权威。第一，新生代员工不会因为职务级别而尊重组织领导或前辈，甚至有时会藐视权威。他们看重领导或前辈是否具有良好的个人修养与领导能力，更看重领导或前辈能否帮助自己获得职业发展的机会。第二，他们希望工作后要有自己的空间，而且只要是自己喜欢的，就去做。这些独特张扬的个性使得新生代员工在进入职场后，难以马上适应组织的管理模式，经常碰壁。而在经历这些挫折后他们不会像以往员工一样，更多的从自身寻找原因加以改进，适应工作环境，而是会迅速地认为，是因为公司的管理制度、企业文化或者薪酬水平、领导的领导方式或者团队的氛围与自身的个性不相符合。他们会更倾向于继续寻找与自己相适应的组织。
可见，新生代员工相比过去追求稳定、重责任、内敛循规的员工具有独特的工作特征。
二、民办高校新生代员工人力资源管理问题
民办高校发展历史不长，投资者的短期行为以及不能很好地把握新生代员工的工作特征等原因使得民办高校的人力资源管理观念落后，人力资源管理水平不高。具体表现在以下几个方面：1.新生代员工的离职率高，人力资源规划工作滞后。民办高校的新生代员工离职率高，主要原因有：一是为实现自我价值频繁跳槽。因为民办高校的专职教师主要从事的是繁重的教学工作，而学校没有创设其自身专业的发展和进行科研的条件，限制了新生代员工追求自我发展。二是不满工作环境跳槽。民办高校的工作环境无论从硬性还是软性都与公办高校相差甚远。三是部分教师甚至存在“打工”的心态，没有主人翁的意识；或者是有临时的思想，把自己定位在“临时工”的位置上，对教师职业缺乏责任心和认同感。这些都使得新生代员工对民办高校缺乏忠诚度。同时，民办高校未利用人力资源规划的理念和方法做到未雨绸缪，更多的时候是听之任之，严重地影响教学秩序和教学质量。
2.招聘只为解一时之需。民办高校的专职教师离职率高，对学校缺乏忠诚度，使得民办高校经常会出现员工短缺的局面，此时学校会招聘新员工，而招来的新员工绝大多数是刚毕业的新生代员工，这将进一步提高民办高校的员工离职率。所以招聘的目的也只是为解一时之忧，从未从组织的未来发展考虑储备员工。
3.缺乏培训和职业生涯规划。民办高校的专职教师教学任务比较繁重，一个星期的课程多达二十多、甚至三十多节，此外还要兼顾备课、班主任等工作，一天下来已经筋疲力尽，能够完成教学任务已经很不错了，根本没有时间接受培训。另一方面大部分民办学校“重使用，轻培养”，没有或很少对教师的继续教育提供支持和鼓励。同时也未为专职教师提供晋升培训的渠道，未为员工提供职业生涯规划，这与新生代员工追求发展空间的工作特征很不匹配，进一步导致民办高校新生代员工离职率上升。
4.绩效考核方法陈旧，缺乏绩效沟通环节。民办高校的人力资源考核依然采用传统的上级考核和自我考核的方式，而缺少同事间的互相考核、下级对上级的考核及学生对专职教师的考核。同时管理人员也并未就考核结果与员工进行沟通，这与新生代员工不迷信权威、个性张扬的工作特征有冲突，进一步导致民办高校对新生代员工的人力资源管理水平不高。
5.薪酬制度单一，不能很好地激励员工。民办高校现行的薪酬制度主要是基于职务和职称的基础上，其突出的弊端是个人实际贡献与激励政策脱钩，教师、管理人员没有太大的区别，从而影响了教职员工的积极性。同时对于年轻教师缺少良好的激励机制，论资排辈现象比较严重，有些青年教师即使工作突出，也很难得到物质上和精神上的激励。
可见民办高校对新生代员工的人力资源管理观念落后，方法陈旧，效果不佳，使得新生代员工在民办高校离职率高，严重影响了正常的教学秩序和教学质量。
三、改进民办高校新生代员工人力资源管理的对策
为了能够更好地完成民办高校的历史使命，民办高校必须结合新生代员工的工作特征更新人力资源管理观念，采用合理的方法，才能保证人力资源管理的效果，具体可从以下几方面完善。1.明确民办高校的远景规划，规划民办高校的人才需求。民办高校应该有一个清晰明确的发展目标，因为经营的短期性会使新生代员工看不到民办高校的未来，从而缺乏安全感。因此民办高校可以依据自身发展情况制定规划，并让每个教师都参与到规划中去，从而便于新生代员工结合自身的职业生涯规划，明确奋斗目标，体会到自身对企业的价值。民办高校应根据自身的远景规划，制定合理的人才引进方案，做到对民办高校自身的人力资源状况心中有数，对近期、中期和远期的人才需求做出客观的分析和合理的预测，从而做到有的放矢。
2.建立健全薪酬制度和考评机制。民办高校的薪酬标准由民办高校自己确定，可以很好地利用薪酬制度这个杠杆，调动和鼓励新生代员工的工作积极性。民办高校完全可以按市场经济的法则对不同层次的人才规定不同的薪酬标准，按质定价、按绩定价，而不是仅仅看个人的级别、文凭、学位、职称。而且，定价方式上也可以做到既不由学校说了算，也不由教职工说了算，而由双方协商一个都可以接受的薪酬标准。同时对新生代员工除了进行物质激励外，还要从情感、文化、制度、精神等方面对新生代员工进行激励。在绩效管理方面，可采用定量与定性相结合的考核机制。具体来说，主要是针对教职工的工作，通过学生打分、同行评议和专家总评的方法，并给予每类打分者的主观评价一定的权重，三者加权得出教职工的总分值。同时要优化考核指标体系，考核指标体系的设置应重点抓住各类岗位关键的指标，以期对新生代员工起到最大的激励效应。
3.增加培训投入，采取多种模式的培训机制。民办高校可通过给新生代员工提供培训、学习机会等方式留住人才。通过培训，给专职教师充电，实现自我成长和自我价值。同时要重视对专职教师的在岗培训、进修，攻读博士、硕士学位，搞好人力资源的开发。这不仅使人才在物质上得到满足，而且使其在精神上得到成就感。同时民办高校要加强与行业、企业及科研院所的联系，建立产学研基地。组织专职教师到基地学习、实践校企合作,开展技术攻关和产品研发，提高教师的专业技术水平，培养教师的技术应用能力，拓展教师的视野。建立相应的激励制度，鼓励教师发表论文、编写专业书籍,提高教师的学术水平、科研能力。
参考文献：
中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）.北京：中国劳动社会保障出版社，2007,2
陈湉.对民办高校人力资源管理的思考.天津市财贸管理干部学院学报，2010,2:16-20
[3]王元璋.当前我国民办高校人力资源管理中存在的问题、成因及对策.武汉科技大学学报,2005,12:35-39
[4]任慈,赵亮,魏亭.“80后”新员工工作特征对其离职倾向的影响.价值工程,2009,12:24-26
[5]刘毅.我国民办高校人力资源管理存在的问题及对策探讨.安徽职业技术学院院报,2008,7:63-70