项目推行“法人管项目”，提升项目管控水平

【摘 要】“法人管项目”旨在对项目管理的全过程实行有效监控，是施工企业对项目实施管理的重要手段，通过对项目的前期经营策划、施组方案审批、节点工期控制、物资机械管控、经济活动审核、资金归集使用等组合措施，转变管理理念，优化资源配置，发挥施工企业总部优势，从而有效提升项目管控水平，实现项目效益增值。
【关键词】施工企业；项目管理；法人管项目

1. 对“法人管项目的认识”

（1）施工企业是工程项目的市场主体、经济主体、法律主体，三个主体的属性决定了法人必须要管项目。工程项目是企业信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和形象。一个项目的成败牵动全局，影响一个区域甚至整个市场，维系着企业的生存和发展。项目是法人的项目，项目决定法人命运。
（2）“法人管项目”并非指一级法人直接管理工程项目，也不是法人授权某个人对项目全权管理。“法人管项目”旨在理顺法人与项目之间的责、权、利关系。就是在企业法人层面建立起一个对项目的授权经营管理的体系，其核心就是法人对项目管理的全过程实行有效监控。“法人管项目”是体现“法人对项目有效管理”理念的项目管理模式，也是“集约化管理”理念的主要体现。在“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意。
（3）中铁大桥局集团一公司通过贯彻实施认识到：“法人管项目”是企业经理层和职能部门按规范化的程序实施对项目的管理控制，包括项目投标、项目建制、管理模式、施工组织、人力资源、物资机械、劳务分包、资金管理、安全质量、项目文化等管理环节，制定方略、明确思路、确定目标，由项目经理来具体执行落实。

2. 实行“法人管项目”的必要性

（1）传统的项目管理侧重于围绕项目经营管理而进行资源优化配置，突出的是项目经理部和项目经理。然则，《工程建设项目承包合同》是业主与施工企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目承担法律义务，也就是说项目一旦出了什么问题，业主对的是企业法人而不是项目经理。
（2）工程项目建设是一个复杂的过程，而企业是工程项目最终的法律主体。不难看出传统的项目管理模式存在着的“短板”，即项目经理对项目经营管理拥有实际权利却不能承担相应的义务和法律责任，企业法人对项目经营管理的有效监控体现的不够，却承担了项目进度、质量、安全、成本等工程项目的可能风险和法律责任，其弊端可见一斑。
（3）“法人管项目”的优势在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。

3. 标准化管理是基础

“无规矩不成方圆”，要实施“法人管项目”，标准化是基础，主要包括法人和项目两个层面。法人层面包括项目投标评审策划、工程项目前期策划、施工生产过程控制、项目管理考核评价

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等主要管理环节的标准化；项目层面包括管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。通过执行标准化，规范项目管理行为，建立统一的管理流程，从而保证法人的管理意图得到准确的贯彻执行。中铁大桥局集团一公司制订《工程项目管理标准化手册》及《检查用表》，通过大力宣贯实施，提升项目标准化管理水平，为“法人管项目”打下良好的基础。

4. 资源适度集中管控是抓手

“法人管项目”的主要举措是项目资源的集中管控，中铁大桥局集团一公司在实施集中管控一直遵循两个原则：一是经济性原则，二是与法人管控能力相适应原则。项目资源在法人层面具有管控能力，并且集中管控效益超过集中管控成本（包括项目资源不实行集中管控的机会成本），均纳入法人集中管控范围。目前，按照“五大集中”管理要求，已将资金、物资、设备、分包、施组集中管理。除此之外，还将把劳务派遣、专业化公司、架子队建设、工期策划、测量、试验、项目塑形等逐步纳入集中管控范围。

5. 管制制度优化改革是关键

“法人管项目”的优势在于通过对项目资源的集中管控，特别是资金、物资、设备、分包、施组的集中管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。“法人管项目”适时出现，要以“降本增效”为核心，“一个萝卜一个坑”的对项目进行管控，实行集约化管理，为企业创效益。为了实现对项目资源的有效管控，避免“一收就死，一放就乱”，中铁大桥局集团一公司科学合理制定管理制度，先后完善出台了有关成本管理、资金财务管理、物资设备管理和工程项目管理的一系列管理制度。并且通过OA、视频系统、生产调度系统等信息化手段来确保管理实效。

6. 明确权责利是根本

在“法人管项目”模式下，经理层、职能部门和项目经理各自的职责：
（1）经理层：主持制订项目管理和项目考核相关制度，确定项目的组织机构、经营思路、管理目标，召集、主持项目重大管理事项会议。
（2）职能部门：从职能管理的角度出发，按照公司管理制度和管理流程，参与项目管理，为经理层提供策划、参谋，为项目提供指导、怎么写作，并监督、考核项目的执行效果。
（3）项目经理：代表法人去管理项目，具体主持项目施工生产和经营管理工作，保证企业制度有效实施和项目健康有序运行，实现项目目标。项目经理是项目管理的执行人而不是决策者。实施“法人管项目”，仅仅制定出规章制度是不行的，机关的管控能力和项目的执行能力缺一不可。

7. 项目前期策划是重点。

俗话说：“好的开始是成功的一半”，而项目的前期策划至关重要。
要实行“法人管项目”重点要做好前期策划，做好源头控制，把项目策划作为落实、贯彻“法人管项目”的重要举措，以此作为项目开展施工生产和经营管理的大纲，明确项目管理目标，以及实现项目目标的主要思路和具体办法，着重过程控制，预防项目管理失序失控。工程项目管理策划尤其注重发挥企业总部的技术优势和资源优势，包括施工组织设计策划、工期策划、成本策划、生产组织策划、资源配置策划、变更索赔策划、资金管理策划和征地拆迁策划等。通过良好的工程项目管理目标策划，为项目实施理清思路、明确目标、突出重点、把握关键，使得项目运行更加有指导性和针对性。

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